Caso Práctico 1. Habilidades Directivas

Erika Fernández Posada
Master en Dirección de Recursos Humanos
Caso Práctico 1. Habilidades Directivas

Pregunta 1:

“Después de analizar la situación del Director se deben presentar propuestas de solución al dilema que enfrenta, como resultado del proceso de fusión que se ha llevado a cabo en su empresa.”

Antes de presentar las tres alternativas para solucionar el conflicto en la empresa después de la fusión, dada la división en dos grupos de todos los trabajadores, veo necesario que el Director haga un análisis a profundidad sobre el tipo de conflicto que se esta presentando, si es emocional, intelectual, o tiene de ambos componentes, pues la solución depende de estos aspectos, así como de la identificación de la etapa en que se encuentre el conflicto. Basaré las propuestas en el entendido de que el conflicto entre los empelados de la empresa tiene componentes tanto del conflicto intelectual como emocional.

1. La primera propuesta para el director es aceptar la recomendación de la firma asesora contratada, y proceder con la liquidación de las veinte personas más renuentes a la fusión. Esta solución esta basada en un estilo de solución de conflictos de luchador rudo, donde el director está imponiendo su posición de poder y el de la empresa, al manifestar que estas personas terminaran su relación laboral por no adaptarse al cambio y generar un ambiente de trabajo tosco y agresivo, lo cual lleva la no consecución de los objetivos de la empresa.

Esto da un mensaje claro a toda la organización, en el sentido de que, si una persona no se une y se suma al cambio, y no se comprometes con la visión y misión de la empresa fusionada, ya no será necesaria para la empresa, por lo que puede prescindir de sus servicios.

Considero esta solución autoritaria y apresurada, no enfocada a las personas, solamente en la consecución de objetivos, al estilo de Maquiavelo “el fin justifica los medios”. Y considero que esta solución no es recomendable, porque por el contrario hay un alto riesgo de que se genere un conflicto mayor y el clima organizacional desmejore notablemente, pues las personas que permanezcan tendrán incertidumbre sobre su estabilidad laboral, así como sentimientos de ira o rencor hacia la empresa, su empleador. Generando además un aumento en el conflicto emocional al aumentar la competencia entre los grupos de las empresas que se fusionaron. Es decir los que se quedan y son mayoría de la empresa A, tendrán un sentimiento de que ganaron, sobre los que se quedaron de la empresa B, y hará más difícil la integración. Considero desventajosa esta opción, además porque que no fomenta el cambio en los empleados y transición a entender que no se trata de la empresa A ni de la empresa B, sino que ahora hacen parte de una nueva empresa, y todos son parte importante de la misma.

Además, teniendo en cuenta que la producción y las ventas han mejorado y están “de viento en popa” no estaría justificado un despido masivo o una restructuración, sería una decisión arbitraria que solo busca demostrar el poder, no hay opción de negociación y por tanto generaría frustración.

1. Se sugiere al director usar un estilo basado en el compromiso, donde muestre a los colaboradores que la empresa fusionada puede ceder en algunos aspectos, siempre que cada uno de los empelados lo haga, cambie su actitud y se comprometa a entablar diálogos con los demás compañeros. Se sugiere hacer una reunión con todo el personal, donde pueda explicar con honestidad y sinceridad las razones de la fusión, y mostrar que efectivamente está teniendo resultados positivos, y por tal razón han aumentado las ventas. Se sugiere en el orden del día incluir un punto de Gestión de cambio, comunicar con convicción y confianza e invitar a los trabajadores a adaptarse al mismo.

Es muy probable que el conflicto entre el personal y la división en grupos de las empresas que se fusionaron, estén precisamente fundadas en la alteración del Status quo, tal vez el proceso no se comunicó bien desde el inicio, o al estar fusionados existe resistencia al cambio y pueden las personas sentir que pierden identidad. Por eso es importante escuchar a los trabajadores, entender que es lo que realimente piensan y que los motivaría a comprometerse a la integración, el cambio y la fusión.

Así pues, al identificar metas claras para las partes, motivar a los empleados a la apertura en el dialogo, mostrar que es una relación donde las partes pueden estar beneficiadas si cada una cede y se encuentran en punto medio, con compromisos claros de ambas partes. Luego de la reunión estilo “town hall”, duro un tiempo prudenciar a cada colaborador para que manifieste sus inquietudes y ratifique su compromiso con la nueva empresa fusionada, solo mejorando el ambiente laboral la empresa podrá continuar su camino al éxito. Finalmente, evaluar los resultados, de esta negociación al cabo de un mes, y en este entonces revisar la situación y tomar decisiones respecto de los pasos a seguir.

Motivar a las personas, realizando una gestión del cambio correcta, y con el compromiso de ambas partes puede ser un escenario de éxito para el Director, sin apresurarse a tomar medidas drásticas, que van a generar más tensión en la organización y posiblemente aumentarían el conflicto entre las personas que se queden, pues genera incertidumbre en su puesto de trabajo.

Ambas partes ceden, y pueden cambiar el ambiente laboral, aunque ambas partes ceden, puede darse una negociación distributiva, donde termina imponiéndose la parte con mayor capacidad de poder.

1. Otra opción es usar el estilo colaborador, iniciando por una evaluación de como se gestiono el cambio al interior de cada una de las empresas fusionada y realizar los correctivos necesarios para un adecuado Manejo del Cambio. Se sugiere al Director, hacer una correcta Gestión del Cambio, donde cada empelado sea de la empresa que venga, tenga la misma información, se comparta la visión, misión y los objetivos de la fusión, y haga sentir a cada colaborador/empelado, parte fundamental del éxito del cambio. Es necesario que los empelados cambien su mentalidad y desarrollen un sentido de pertenencia a la nueva organización.

El Director debe llevar un mensaje claro a toda la organización, y mostrar que el objetivo común, el éxito de la fusión, solo se llevará a cabo con la participación de cada uno de los empleados, y que cada uno de ellos es esencial en el proceso, al hacerlos parte del cambio comienza a eliminar los sentimientos competitivos y genera motivación e integración.  Es necesario que los equipos de ambas empresas se integren y formen equipos nuevos con un fin común. Así mismo el Director, debe garantizar que los empleados tanto de la empresa A como la B, cuentan con los mismos beneficios, y rangos salariales, y así no se sientan discriminados o que la fusión desmejoro aspectos laborales de unos u otros.

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