Caso Práctico Chrysler Corporation

Caso Práctico

Chrysler Corporation

Hablar de delegación de autoridad (empowerment) en empresas del ramo automovilístico es humor negro. En general, estas empresas son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin embargo, el éxito reciente de Chrysler se debió a la delegación de autoridad, algo por completo desconocido en la empresa.

La historia de Chrysler es una larga sucesión de altas y bajas. Lee lacocca, con su espíritu emprendedor y recio, la sacó de una profunda crisis. Pero esa recuperación duro poco. Al final de la década de 1980 las ganancias ya declinaban de nuevo. Para su supervivencia, la empresa dependía de las minivans y los jeeps que heredaron de American Motors en 1987. El segmento principal del mercado de Chrysler lo conformaban estadounidenses de clase media, devotos de lacocca. Pero eran pocos. Después de algunos intentos de diversificación —para convertirse en un conglomerado tecnológico y aeroespacial, sin éxito— y de globalización por medio de una fusión —que no llego a persuadir a la Fiat italiana—. Chrysler decidió reducir en un tercio su capacidad y, en la misma proporción, a su personal de cuello blanco. En 1991 registro pérdidas por 538 millones de dólares y dejo de ser un serio competidor dentro de la industria automovilística.

Cuando, en 1992, lacocca se retiró del puesto de presidente de Chrysler, se llevó su estilo de administración rígido y autocrático, lacocca siempre dijo que su guía era Henry Ford II, autócrata corporativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa, Robert Eaton, que provenía de CM de Europa, tenía una mentalidad radicalmente distinta. Su objetivo era crear una empresa en la que el trabajo en equipo y la delegación de autoridad fueran más que simples modismos. Eaton es una especie de capacitador capaz de construir consenso en la organización.

Eaton analizó los movimientos ondulatorios de la empresa desde su formación y trato de entender qué ocurría. Para apoyar los esfuerzos de los gerentes, Eaton creó dos puestos nuevos de vicepresidencia: uno (externo) para satisfacer al diente y otro (interno) para tener una mejora continua. Trató de proporcionar a los gerentes las herramientas y la autoridad necesarias para resurgir la empresa. Formo un equipo de sistemas de producción en el que los integrantes viajaban por todo el mundo para conocer y estudiar medios de mejorar y perfeccionar la fabricación. Instrumento un “equipo de comportamiento de los gerentes” destinado a enseñar a los dirigentes a ser más accesibles, alentar a sus subordinados para que hablen, escucharlos con atención e incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al hablar con ellos. Eso era una enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permitió que los gerentes aceleraran sus esfuerzos de cambio. Surgieron los “equipos de plataforma con autonomía”, un nuevo concepto basado en los equipos multifuncionales que ya existían en Japón. La idea consistía en reunir a todos —desde marketing hasta producción para eliminar fallas en los proyectos, acelerar el desarrollo del producto y reducir costos. Cada equipo se integraba por todas las personas y habilidades necesarias para transformar el vehículo de un simple concepto en un producto de mercado. Proyectistas, ingenieros, fabricantes, especialistas

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