Caso Daimler-Benz / Chrysler

[pic 1]

Universidad interamericana de panamá

Materia: Dirección Estratégica

Tema: Caso Daimler-Benz / Chrysler.

Profesor: Darío Ramos

Estudiante

Ricardo Castañeda, Ced: 4-734-410

Chrysler choca contra un muro.

En 1998, después de que la empresa alemana Daimler- Benz adquirió Chrysler, el tercer fabricante de automóviles más grande de estados unidos, para formar Daimler – Chrysler, muchos observadores pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus deteriorados hermanos estadounidenses Ford y General Motor y alcanzaría el nivel de los fabricantes de vehículos japoneses. El plan estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías. Jurgen Schremp, director general de las empresas unidas

Dijo a los accionistas que “esperaran algo extraordinario” y agrego que Daimler Chrysler “tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar a todos”.

Ocho años después, el esquema general ha comprobado ser extraordinario, pero por las razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer su participación en el mercado a 10.6%

 y la compañía anuncio que perdería 1260 millones de dólares ese año. Esta pérdida alarmo a los accionistas, a quienes algunos meses antes se les había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en el 2006.

¿Qué salió mal? Primero Schrempp y sus planeadores subestimaron la competitividad de Chrysler antes dela fusión. La empresa era la más rentable de las 3 grandes empresas automovilísticas de estados unidos a fines de la década de 1990, pero la economía del país era muy fuerte y la oferta principal de la compañía: camionetas de carga, camionetas familiares (Suv) y minivans era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina. Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo que creían y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, resulto muy difícil compartir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos Mercedes Benz y Chrysler. Mercedes era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas. Por ello se requerían años para diseñar los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar piezas Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecían entusiasmados en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero negro en el cual la rentable línea de mercedes Benz vertería miles de millones de euros.

Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300c y el PT cruicer, se merecieron buenas reseñas. Las ventas del 300c fueron altas, pero no lo suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los camiones pequeños.

A pesar de varios años de esfuerzos financieros en 2004 parecía que finalmente las cosas mejorarían para Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la compañía gano bastante dinero. Incluso aumento su participación de mercado en 2005.

Dieter Zetsche, el director general o CEO alemán de Chrysler, esperaba capitalizar este incremento con la introducción de una nueva camioneta, la jeep commander  de 7 asientos. Sin embargo, la commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo haber llegado en peor momento. En ese año, junto con un suministro limitado (empeorado por las dificultades en el suministro que provoco el huracán Katrin), los precios del petróleo aumentaron notablemente debido a la fuerte demanda de los países desarrollados y de china. A mediados del 2006, el petróleo costaba 70dolares por barril, 50% más de lo que costaba 18 meses antes y el precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por galón.

Para empeorar las cosas, Ford y General Motor que para entonces mostraban llamativos números rojos, emprendieron una agresiva guerra de precios ofreciendo atractivos incentivos para eliminar su exceso de inventario. Chrysler fue obligada a igualar los precios o perder participación mientras tanto, los fabricantes japoneses en particular Toyota y Honda que habían ampliado sus plantas de producción en estados unidos durante 15 años, ganaban participación pues ofrecían vehículos más pequeños y con uso más eficiente del combustible, además de sus populares híbridos.

En septiembre de 2006, Chrysler anuncio que debido a la acumulación de inventario en los lotes de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada en junio de 2006. Además de la reducción de ventas, Thomas La Sorda revelo que la compañía enfrentaba costos marcadamente más altos de materias primas y piezas algunas de las cuales aumentaron a un 60%. La empresa también padecía los altos costos de prestaciones de atención médica y pensiones para sus trabajadores sindicalizados.

En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler anuncio que se asociaría con Chery Motor de china para producir automóviles pequeños con bajo consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a estados unidos.

1. ¿Cuál es la estrategia que planeo Daimler-Benz para Chrysler en 1998?

R= Daimler – Benz tenía una postura firme en la cual querían hacer diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor productividad y reducir costos de producción al compartir diseños y piezas entre las dos compañías a manera de estrategia.

1. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían excesivamente optimistas. ¿Cuáles errores de toma de decisión pudo haber cometido Daimler-Benz en su evaluación de Chrysler? ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?

R= El error principal realizado por Daimler fue basar su decisión en que Chrysler era la empresa más grande y rentable de las 3 debido a una economía fuerte que se contaba en el momento y por ende bajo precio del combustible lo que favorecía el mercado de los suv-urbans, minivans y camiones.

...