RESTRUCTURACION EN DAIMLER-BENZ

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ZACATECAS

Ingeniería en Gestión Empresarial

Materia: Gestión Estratégica

CASO

RESTRUCTURACION EN DAIMLER-BENZ

Este caso fue elaborado para usarse exclusivamente con fines pedagógicos en los programas académicos.

En un discurso pronunciado en 1996 ante accionistas y colaboradores de Daimler-Benz, Jurgen Schrempp, director general de la compañía, replanteo la posición de esta empresa altamente diversificada. Sus primeras palabras fueron: “1995 fue un año dramático en la historia de Daimleer-Benz”. En ese año el consejo de administración de la compañía rompió categóricamente con el pasado.

Daimler-Benz, con más de 300,000 empleados en el mundo entero, se compone de cuatro grandes grupos. El primer y con mucho el mayor y más exitoso, es Mercedes-Benz con alrededor de 200,000 empleados. Este grupo es ampliamente conocido por sus automóviles de pasajeros y vehículos para usos comerciales. El segundo llamado AEG Daimler-Benz Industriales, se desempeñan en las áreas de sistemas ferroviarios, microelectrónica, motores pesados a disel, tecnología de sistemas de energía y automatización. El tercero, el Aerospace Group, se dedica a la fabricación de aviones (es dueño de más de la tercera parte del consorcio Airbus), sistemas especiales, sistemas de defensa y civiles y sistemas de propulsión. El cuarto es el interServices Group y ofrece Systemshaus, servicios financieros, correduría de seguros, servicios de comercialización, servicios de comunicación móviles y administración inmobiliaria.

Esta compañía ha atravesado varias fases de desarrollo. De 1985 a 1990 se diversifico para participar en la ingeniería aeroespacial y eléctrica, con el propósito de convertirse en un grupo integrado de alta tecnología. Esta diversificación se consolido en la siguiente fase, de 1990 a 1995. Bajo el nuevo liderazgo de Jurgen Schrempp se redefinieron las actividades básicas y se reoriento la estrategia.

La revisión de la agenda 1995-1996 revelo la necesidad de que la compañía volviera a concentrarse en lo hace mejor. La alta dirección reevaluó sus estrategias de las diversas actividades. Con este se hizo claro que las fortalezas de la compañía se encuentran en la fabricación de automóviles, el ramo de camiones de carga y el sector ferroviario. Con sus autos y camiones Mercedes Benz, por ejemplo, ocupaba entonces una sólida posición competitiva en Europa, América del Norte y América Latina. También era relativamente fuerte en Europa en el mercado de vagonetas, mientras que poseía una muy aceptable posición competitiva en América Latina en el de autobuses. Con base aceptable posición competitiva en América Latina en el de autobuses. Con base en este análisis, se opto por la globalización y el desarrollo de segmentos de nuevos productos como estrategias de crecimiento potencial.

La alta dirección reevaluó en 1996 la posición de la compañía y los insatisfactorios resultados que obtuvo de sus operaciones en 1995. Se descubrió así que la compañía se hallaba expuesta a fluctuaciones monetarias que afectaban su rentabilidad. También que su imagen se había desdibujado a causa de su participación en muy diferentes tipos industrias. El consejo de administración decidió poner punto final a las perdidas y orientar a la compañía en una nueva dirección, con mayor énfasis en la rentabilidad. Se procedió entonces a ajustar la estructura organizacional y a eliminar varias empresas. Decisiones de políticas tomadas en un periodo anterior fueron revocadas. Se retiro el apoyo financiero al AEG Group y a la compañía Fokker, fabricante de aviones en Holanda, incosteables ambos. Debido a la falta de apoyo tanto del gobierno holandés como de Daimler-Benz, Fokker se declaro en quiebra. Aunque estas y otras drásticas decisiones contribuyeron a reducir las perdidas financieras de 1995, la compañía no se propuso priorizar la optimización de la rentabilidad a corto plazo, sino trabajar en pro de la rentabilidad a mediano y largo plazos.

Se tomaron también otras decisiones administrativas para alcanzar las ambiciosas metas de reducir costos y elevar la rentabilidad. Se delego autoridad a los empleados directamente relacionados con las operaciones, a fin de que pudieran tomar las decisiones necesarias para la realización de sus tareas.

La estructura organizacional se simplifico y descentralizo para que las unidades organizacionales puedan responder con mayor rapidez a condiciones nuevas. Adicionalmente, la nueva estructura organizacional fue diseñada para promover el espíritu emprendedor. Se determino ejercer el control mediante un sistema de premios basados en el desempeño y el cumplimiento de metas. Al mismo tiempo, con diseño de la nueva estructura se pretende promover la cooperación. En 1997, el consejo de administración reestructuro el grupo Mercedes-Benz y lo integro a Daimler-Benz. Como consecuencia de ello, Helmut Werner, entonces director general de Mercedes-Benz y a quien se había reconocido por una política de modelos, renuncio a su puesto en la compañía.

Preguntas  

1. ¿Cuál sería su evaluación de las operaciones de Daimler-Benz en muchos campos diferentes?

Nuestra evaluación es que que realizo un estudio de mercado para ver el movimiento de operación que se estaban realizando y llego a la conclusión que al abarcar muchos campos no todos estaban posicionándose en el mercado por lo que le genero perdidas y tomaron otras alternativas de mejora

1. ¿Los diversos grupos que componen la compañía deberían operar en forma autónoma? ¿Qué tipo de actividades deberían centralizarse?

Opinamos desde nuestro punto de vista que sí que debe de trabajar en forma autónoma porque así podrían identificarse más acertadamente las ventas que hay y si en realidad está generando ingresos o al contrario están teniendo perdidas pero sería una forma más personalizada para obtener resultados más precisos. El tipo de actividades que debería realizar es un análisis de ventas y de producción pata saber cuántos ingresos se están obteniendo y cuantas perdidas.

1. La mejor carta de presentación de Daimler-Benz son sus automóviles Mercedes-Benz. ¿Cuál cree usted que haya sido la razón de que Daimler-Benz adquiera AEG y de que decidiera participar en la industria aeroespacial y en InterServices?

Llegamos a la conclusión que como su mejor carta de presentación de automóviles son el mercedes-Benz el haber adquirido AEG y aeroespacial y en InterServices es para abarcar un campo más abierto de mercado y obtener más posicionamiento, calidad y reconocimiento y hacer una integración de varios mercados y obtener mejores beneficios y mayores ingresos y sobre todo el reconocimiento del consumidor y tener mayor estatus social.

1. Dados los evidentes errores en la adquisición de empresas no automotrices, ¿Qué deberían hacer ahora Jurgen Schrempp?

Debido a que la adquisición de las empresas no dejo beneficios para empresa no debería de volver a cometer ese error y mejor buscar mejores estrategias y tomar mejores decisiones el junto con todo su esquipo de trabajo para no volver a cometer el mismo error al momento de adquisición de empresas y que traiga pérdidas para la empresa.

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