Caso Que pasa con TQM?

Caso 1: “Cuando hay dificultades, ¿Qué pasa con TQM?”

MCC es una empresa química que implementó un sistema de calidad total (TQM) a requerimiento de Ameriton, quien representaba el 35% de sus ventas. Como resultado de la quiebra y consecuente pérdida de este cliente, MCC se encuentra en la disyuntiva de mantener o no el sistema de calidad.

El gerente de la división Chem 2 y 3 (Paul Herbert) piensa que es un buen momento para dejar de implementarlo debido a que internamente TQM nunca fue aceptado. En estas divisiones, el sistema solo se cumplía para satisfacer las demandas de Ameriton y jamás llegó a internalizarse como un modelo para mejorar la gestión. Asimismo, y en esta línea, el CFO (Georg Becker) sostiene que la excesiva carga administrativa del sistema dificulta a la Cía. focalizarse en la gestión comercial y su verdadero objetivo de posicionamiento en el mercado.

Por su parte, el director de calidad total (Koblitz Horst) y la gerente de la división Chem 1 (Eva Stichen) apoyan la decisión de mantenerlo. En esta división, a diferencia de lo ocurrido en Chem 2 y 3, el sistema fue implementado sin la presión y los lineamientos del cliente. Con una razón de ser diferente, contribuyó en lograr una mayor eficiencia y performance entre de los empleados, y a mejorar la imagen y el desempeño frente a los clientes.

En nuestra opinión, como punto de partida la empresa deberá definir cómo y en qué mercado competirá; enviando luego, mediante un robusto plan de comunicación, un fuerte mensaje a sus stakeholders que le permita despejar incertidumbres luego de la pérdida de su principal cliente.

Dado que también será necesario definir el modelo de gestión y las herramientas a implementar para llevar a adelante su estrategia, MCC se encuentra ante la oportunidad de reformular el sistema TQM acorde a su plan, a sus necesidades y a sus desafíos, continuando con un sistema conocido, implementado y con un exitoso funcionamiento en una de sus divisiones. Además, apostando nuevamente por TQM, fortalecerá internamente la idea de que el fracaso ha sido del cliente y no tiene relación alguna con la implementación del sistema de calidad.

Dada la experiencia sufrida por las divisiones Chem 2 y 3, el desafío será comprometer en el proceso a aquellos descreídos del sistema, eliminando la resistencia inicial y replicando el modelo de gestión y de negocio de Chem 1 en las otras divisiones. Para  ello, será necesario reconocer y reflexionar sobre los resultados de TQM en Chem 1 y desarrollar un proceso de aprendizaje como forma de internalización del enfoque y el conocimiento^[1].

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