Caso SK-II

CASO: P&G Japan: The SK-II Globalization Project

El presente caso, nos habla sobre la decisión de la firma Procter and Gamble ante el análisis de si el producto de belleza SK-II, una prestigiosa línea de cuidado de la piel japonesa, debe o no convertirse en una marca global. En este caso, los ejecutivos de Cesare, Lafley y otros miembros se esfuerzan por encontrar la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Tiene SK-II el potencial para desarrollarse como una marca global?, ¿Si asi es, que mercados son los más importantes para entrar en este momento? y ¿Cómo ésto debe de ser implementado en la nueva reorganización global de P&G?

Antecedentes de P&G

La creación de la división en el extranjero en 1948, trajo como consecuencia tres décadas de rápida expansión. La expansión primero fue hacia Europa, y después hacia América Latina y Asia. Par 1980, las operaciones de P&G se entendían a 27 diferentes países, los cuales representaban el 25% de las ventas mundiales.

Al iniciar la expansión el principio era adecuar sus productos a las necesidades de los consumidores en cada país, creando el mayor número de subsidiaras en cada país como fuera posible, pero la estructura, las políticas y las prácticas tenían que ser una réplica de la organización de P&G en Estados Unidos.

Para la década de los años ochenta, empezaron a enfrentar problemas; el primero, debido al costo de llevar los laboratorios de desarrollo de productos locales estaba limitando las ganancias; y segundo, la feroz autonomía de las subsidiarias estaba impidiendo el lanzamiento de nuevos productos y desarrollo tecnológico. Como consecuencia una política de “no intervención” comenzó a ser más atractiva para la empresa, únicamente la responsabilidad del margen de ganancias permaneció a cargo de la Administración General.

Estos nuevos roles dieron a las subsidiarias una importante responsabilidad para desarrollar una estrategia global, programas tecnológicos y análisis de expansión de mercados. Para mediados de años noventa, se tenía operaciones en 75 países, pero las oportunidades de expansión y crecimiento se estaban desacelerando. El lanzamiento de productos en el exterior, no estaba siendo tan eficiente como se creyó que haría tras la implementación de una visión global. La matriz de la estructura de la empresa era un impedimento para el emprendimiento y la flexibilidad.

P&G Japón

En los años ochenta, Japón contribuía una mínima parte del crecimiento internacional de P&G, los márgenes operacionales eran de un -75% y aunque se consideraba la posibilidad de salir de ese mercado, el CEO, Ed Artzt convenció al consejo de que Japón era estratégicamente importante, que se había aprendido de los errores y que la situación podía revertirse.

Durk Jager, el nuevo Director de Japón, analizó las causas del fracaso en Japón y encontró que la compañía no había podido reconocer las necesidades y hábitos de los exigentes consumidores japoneses. Un cambio radical en la investigación de mercado, publicidad y distribución, resultó en un incremento en las ventas del 270% y una disminución en los costos de producción de 62%.

Para la década de los noventa, cuando la “burbuja económica” de Japón explotó en 1991, las ventas y la participación de mercado de P&G volvieron a caer, sin embargo durante el mismo periodo el crecimiento anual de la competencia tuvo diferentes resultados, Unicharm creció un 13% y Kao un 3%.

La entrada de P&G en la industria de cuidado de belleza empeoró la situación. La adquisición en 1991 de Max Factor, en Japón no tuvo buenos resultados pues su participación de mercado fue de 3%, mientras que su competidor Shiseido tuvo un 20%.

El lanzamiento de Max Factor Blue , una línea de cosméticos, fue vendido en tiendas de autoservicio y farmacias, pero el 80% de los productos de belleza en Japón eran vendidos por consejeros de belleza capacitados dentro de tiendas departamentales, por que esta estrategia de recorte de gastos en el canal de distribución trajo un declive del 15% en las ventas de productos de belleza en Japón. El decremento en las ventas continuó en los años siguientes y fue una época dura para Max Factor en Japón.

Organización 2005

En 1998 fue planeada Organización 2005, una iniciativa que representaba el cambio más dramático en la historia de P&G, esta iniciativa implicaba cambios en la estructura, en los procesos y en la cultura.

Cambios en la Cultura. Para Jager el resultado del crecimiento anual del 2% la pérdida en la participación del mercado era debido a la cultura la cual era lenta, conformista y riesgosa, para él los empleados utilizaban la mitad de su tiempo en trabajo que no añadía valor y concluyó que todos los cambios organizacionales deben ser construidos sobre una revolución cultural. Para Jager “las grandes ideas provienen del conflicto descontento con el status quo”, “yo quiero una organización donde haya rebeldes”.

Cambios en el proceso. Para motivar a la gente y alinearla con el éxito de la empresa, extendió el plan de acciones de la alta dirección a todos los empleados virtualmente; incluso se consideró a los del exterior, así que las agencias de publicidad tuvieron su recompensa debido a un incremento en las ventas. En cuanto a los presupuestos también hubo cambios e hizo un proceso de planeación de negocios integrado donde todos los elementos del presupuesto del plan operacional tienen que ser revisados y aprobados juntos.

Cambios en la estructura. La responsabilidad primordial de las utilidades cambió de las cuatro organizaciones regionales hacia siete unidades de negocio globales (GBUs), las cuales manejarían el desarrollo de productos, manufactura y publicidad de sus respectivas categorías a nivel mundial. Las cuatro organizaciones regionales se volvieron siete organizaciones de desarrollo de mercado (MDOs) que asumían la responsabilidad local de la implementación de las estrategias globales de las GBUs. También se recortó algunas de las 300 marcas y se evaluó al grupo central con potencial global, creyendo que así sería más fácil de explotar sus recursos de una manera más eficiente.

Las nuevas prioridades corporativas y los viejos problemas japoneses.

En 1997 el equipo japonés había centrado su inversión en publicidad en dos marcas: Max Factor color y la prestigiosa marca del cuidado de la piel llamada SK-II. Para la mayoría de los occidentales este líquido claro y sin perfume con un aroma distintivo parecía diferente pero para las discriminantes consumidoras japonesas lo amaban, por lo que se convirtió en el nuevo centro de atención en el prestigioso

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