Caso Saturn Corporation

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Caso 2 - Saturn

Negocios III

Profesor: Ismael Oliva

Fecha: 15 de Abril 2021

Cátedra: Negocios III

Estudiantes:

Osvaldo Cabrera, Kendy Boisrond, Domingo Saavedra, Marcello Pirazzoli, Simone Dezcaseaux, Fernanda Andaur, Josefina Sandoval.

1) Problemática: Saturn Corporation, compañía subsidiaria de General Motors (GM) que compite con la creciente amenaza automotriz japonesa en el segmento de los autos pequeños en EEUU, presentaba el desafío de demostrar a su matriz GM que era capaz de mantener su nivel de ventas, con el fin de obtener financiamiento de ellos. Esto dado que existían opiniones divididas, unos creían que GM nunca tendría buen rendimiento con la filial Saturn, en cambio otros postulaban que a pesar del mal desempeño del primer trimestre de 1994, se estaba capturando cuota de mercado y esto le daba a GM una oportunidad de entrar a este segmento de la venta de autos pequeños, por lo que la inversión debía mantenerse. También altos directivos abogaban por la fusión de Saturn con otras divisiones de GM, ya que esto le permitirá a la matriz reducir costos.

A partir de lo expuesto anteriormente, el problema de Saturn es que dependen financieramente de GM, por lo que para mantenerse en el segmento de la venta de autos pequeños y desenvolverse exitosamente en este, deben demostrar a la matriz GM que con sus inversiones serán capaces de mantener un buen posicionamiento y rendimiento sostenible en este mercado. Esto como consecuencia, en un largo plazo supondrá un éxito para GM.

Con la finalidad de analizar en profundidad la problemática así como entregar una solución efectiva y eficaz, es que analizaremos brevemente el contexto en el cual se desenvuelve la compañía para determinar la posición relativa que tiene Saturn dentro de la industria (posicionamiento estratégico) y complementar con un análisis vrio que nos permita identificar los recursos y capacidades con los que cuenta Saturn, que permitirán identificar las ventajas competitivas que tiene la organización sobre la competencia.  

A raíz del análisis que se presentará a continuación, se recomienda la inversión en tecnologías de información, poner foco en los nichos de mercado y seguir perfeccionando los procesos con respecto a la productividad.

2)  Análisis Crítico:

1. Contexto: La compañía Saturn se encontraba en un contexto en donde la industria de autos pequeños crecía cada vez más. Dado los cambios existentes en la economía, los precios de los automóviles aumentaron al igual que el combustible, lo que generó como consecuencia un aumento de la demanda por autos pequeños y al mismo tiempo un aumento en la oferta de estos, que anterior a la llegada de los autos nipones era muy escasa. Saturn representaba el 22,5% de las ventas de automóviles en 1993 y se preveía llegar hasta 25%. Sin embargo, dado el contexto  de recesión económica en 1994 las ventas tuvieron una caída.

2. Posicionamiento Estratégico:

2.1 Ámbito:

1. Geográfico: Saturn competía en el mercado americano de autos pequeños, el cual representaba el 22,5% de las ventas de autos. En donde contaba con su planta de producción en el campo de Tennessee. Los automóviles se comercializaban a través de sus concesionarias que eran asignadas según los distintos territorios (estados) del país.
2. Producto: Autos (medio de transporte) pequeños, básicos, de bajo precio y de alta calidad, donde los modelos originales llevaban “motor y transmisión de aluminio ligero que permitía disminuir el consumo de combustible, armadura de acero (seguridad) y partes exteriores de plástico que resiste arañazos y abolladuras” (Mcgahan & Hax, 1994). Alguno de sus modelos fueron: Sedán (1991), Sport Coupé (1992) y Station Wagon (1993).

En 1994 empezaron a incluir características de autos de lujo como frenos antibloqueo, “airbag”, etc, ya que sabían que gran parte de sus usuarios aspiraban a autos mejores, pero que dado sus ingresos no estaban a su alcance. En esta línea, Saturn no solo ofrecía un producto sino también un servicio de seguimiento de venta y post venta. En donde “vendían a la compañía con el auto”, logrando así crear un valor intangible del producto y compañía.

1. Cliente: Sus clientes solían ser más sensibles a los cambios de precios dado sus ingresos y edad. Cerca de un 30% no tenía auto previo a la compra como también gran parte de los clientes eran los padres de adolescentes (usuarios) que compraban un segundo auto para la casa. Por lo tanto, los clientes eran personas naturales que buscaban un medio de transporte asequible, que no consumiera mucha bencina, que tuvieran un seguro de garantía y que parte de los gastos de mantenimiento futuro fueran relativamente bajos. También parte de los clientes eran las concesionarias que comercializaban sus autos.

2.2 Ventajas: En aquel entonces los principales competidores en el segmento de autos pequeños eran Ford, Saturn (GM), Honda y Toyota, por lo que en la industria estos competían de acuerdo a sus propias estrategias de ventas enfocadas en los distintos gustos de los consumidores. Los distintos modelos en general presentan características similares, lo cual obliga a las compañías a buscar elementos diferenciadores, como por ejemplo, precio, optimización en el consumo de gasolina o en la innovación del diseño de los autos.

Si bien, los factores de decisión en la compra de autos pequeños son el precio del auto, consumo de gasolina, garantía y gastos de mantención, siendo el cliente muy sensible al precio. Saturn seguía una estrategia de foco enfocada en la diferenciación, ya que centraba sus esfuerzos en el segmento de mercado de venta de autos pequeños de EEUU, en el cual participan personas naturales como concesionarias.

La estrategia tenía foco en diferenciación por los siguientes motivos:

• Empleados de ventas recibían capacitaciones de dos semanas en Spring Hill y otros cursos. También preparaba a sus empleados de planta con 6 semanas de formación inicial, seguida de clases periódicas.
• Existía un seguimiento posterior a la compra de los clientes y servicios de mantención y devolución. Esto se ve cuando Saturn entregó autos completamente nuevos cuando se reportaron fallas en uno de sus modelos.
• Inversión en base de datos para conocer las características de sus compradores, para realizar campañas de marketing y desarrollo de nuevos modelos y características en sus autos.

• La compañía fijaba sus precios previos al lanzamiento del modelo del año, teniendo como política no hacer rebajas de precios.
• Para hacer más atractivo el producto, los fabricantes incorporaron características de autos más caros, con el objetivo de mejorar la imagen de marca y llegar a más clientes.
• Planta en Tennessee se crea desde cero, suponiendo una alta inversión, lo que demuestra que no estaban preocupados de buscar a cabalidad un liderazgo en costos, ya que en este caso hubieran usado una de las plantas de GM ya existentes.
• El ejemplo que se dio en el caso sobre el técnico mecánico que acudió a la casa de una clienta que vivía en una zona de difícil acceso, mostraban preocupación por la satisfacción del cliente sin importar los costos que suponían estas acciones.

Finalmente, la estrategia es de diferenciación  porque Saturn se centra en la venta de autos pequeños de la industria automotriz, brindando un medio de transporte accesible, innovador y de calidad a sus clientes jóvenes con ingresos más bajos. Ya que está, por definición tiene el objetivo de, “satisfacer las necesidades inusuales de sus clientes, que son pobremente servidos por los competidores que se enfocan en toda la industria, y no logran entender (ni responder) a cabalidad todos los segmentos de la industria, abriendo la posibilidad a compañías que se enfoquen en ellos” (Oliva, 2012). Ya que Saturn, brinda un medio de transporte accesible, innovador y de calidad a sus clientes jóvenes con ingresos más bajos.

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