Caso Stacey Tile Company

Informe ASN

“Stacey Tile Company”

1. Resumen Ejecutivo

• En 1936, Mr. Gilbert obtuvo el control de Stacey Tile con la finalidad de poder asumir con eficiencia, el importante incremento de ventas que se produciría en 1937;
• Mr. Gilbert avocaba sus esfuerzos en supervisar la producción de manera exhaustiva, asimismo, creó sistema de dirección que se enfocaban en capacitar a los obreros y en limpiar la planta.
• Como resultado, los resultados de la compañía fueron mejorando con el paso de los meses, hasta lograr conseguir beneficios positivos;
• En 1937, y como consecuencia de la falta de capacidad en la planta, asi como del incremento en los precios de baldosas/mayólicas, envía una carta a uno de los directores indicando la necesidad de compra de un Horno de túnel adicional.

1. Definición de Síntomas

• Disminución constante en las ventas de Stacey Tile entre 1928 – 1934,  ocasionando pérdidas durante estos años;
• Se percibe trabajadores poco motivados, ya que se dedican exclusivamente a cumplir sus funciones sólo cuando tienen supervisión directa;
• Capacidad ociosa impacta la eficacia de la compañía, incluso se detallan equipos que no han sido utilizaban en años;
• Alta participación de Mr. Gilbert durante la ejecución de procesos productivos en planta.

1. Definición del Problema

• Problema Principal

El caso describe que Stacey Tile Company se enfrenta a un problema de falta de autonomía en sus áreas, lo cual denota deficiencias en su estructura organizacional, ya que las personas que lideran las áreas tales como producción, no toman decisiones, por lo contrario, dependen directamente de la supervisión de Mr. Gilbert, a quien le interesa mantener la eficiencia en los procesos implementados.

• Problemas Específicos

1. Capacidad ociosa de planta (trabajan a un 2% de su capacidad e incluso se invierte en equipos que no son utilizados);
2. Maquinaria actual solo puede esmaltar el 25% del mercado potencial de baldosas;
3. Distribución ineficiente de empleados en planta, a lo cual se suma la pobre condición en la que trabajan;
4. No existe un adecuado sistema de costos por procesos, productos, funciones ni departamentos;
5. La planificación/programación de la producción era efectuado por Mr. Gilbert mediante un sistema de control visual
6. Nula gestión en Marketing

1. Alternativas de Solución

• Reestructuración de Cargos y Funciones

1. Mr. Gilbert debe ponerse como meta dejar la supervisión directa de la operación en planta en el corto plazo, apostando por un estilo de dirección que promueva la delegación hacia sus subordinados;
2. Para asegurar el punto anterior, se debe evaluar y capacitar al personal involucrado con la finalidad de que éstos puedan asumir con éxito las labores efectuadas por Mr. Gilbert;
3. Asimismo, se deben implementar comités de producción semanales, buscando el seguimiento eficaz que Mr. Gilbert requiere;
4. Para formalizar el cambio, se debe implementar manuales donde se evidencie formalmente los procesos implementados;
5. Ideal poder evaluar la contratación de un especialista que supervise el correcto proceso de reestructuración.

• Salud & Seguridad Ocupacional

1. Para impulsar la productividad, la eficiencia y el clima interno, se debe mejorar la condición actual de la fábrica.

• Capacidad de Planta

1. Con la finalidad de poder atender la demanda esperada, se debe considerar la compra el horno de túnel solicitado.

• Planeamiento Comercial, Marketing & Finanzas

1. Se debe contratar a un especialista en dirección de empresas que lidere la gestión comercial de la compañía, para inclusive evaluar si sería conveniente asociarse con otras empresas del rubro;
2. Además, sería recomendable impulsar la creación de un área de marketing;
3. Asimismo, se debe implementar un sistema de costos que se alinee con las políticas de compañía.

1. Evaluación de Alternativas

[pic 1]

1. Decisión

• Se debe considerar la alternativa 1 como opción a realizar en el corto plazo, Mr. Gilbert debe dejar las labores del día a día para que éstas sean efectuadas por el personal encargado, directores;
• Adicional, y como segunda paso, es importante considerar también la implementación de un sistema de costos eficiente, así como también la implementación de un área de marketing, y las mejoras en las condiciones de la fabrica antes de comprar el horno adicional.

1. Planes de acción (en orden cronológico)

• Mr. Gilbert debe contratar a un consultor que lo asesore en la correcta reestructuración del negocio. El mercado de asesorías tiene opciones de todo precio, pero considerando la realidad económica de Stacey Tile, se debe considerar necesariamente una opción barata y que sobretodo, sea un gasto one time, para evitar incurrir en mas gastos;

• Luego, Mr. Gilbert debe reunirse con sus directores para revisar las formas con la que vienen gestionando el negocio; la empresa no debe depender exclusivamente de Mr. Gilbert para la toma de decisiones, también debe apoyarse en los directores (importante considerar en el mediano plazo, algunos cursos como “Coaching en Acción” para asegurar un correcto empowerment);
• Se deben generar reuniones semanales para asegurar el seguimiento operacional, donde se revisarán informes, los cuales servirán para generar evaluaciones a futuro;
• El éxito del cambio se basa también en el nombramiento de un Gerente General y un especialista en Contabilidad & Finanzas, además de la definición formal de los puestos, funciones, procedimientos y responsabilidades;
• Asimismo, es necesario asignar un responsable de marketing que promueva el uso de los productos Stacey Tile en el mercado, mediante un correcto posicionamiento y fidelización, aportando así al incremento de ventas;  
• Se deberá resolver las particularidades operativas de Stacey Tile antes de considerar la compra del horno adicional: se comprará ventiladores que aseguren la correcta ventilación de la planta, se deberá adquirir equipos de protección para su personal;
• Los esfuerzos de producción deben alinearse con la estrategia, por lo que la producción de mayólicas debe considerarse como prioridad sobre la producción de baldosas (Aumento Mayólicas - Anexo 3)
• Es necesario mejorar el sistema de costos detallándolos por productos, por funciones y por departamentos. Revisar los stocks altos, si estos son de baja rotación habría que pasarlo a defectuosos (Variación Stock - Anexo 1 y 2)
• Se deben de aplicar mejoras en las políticas de cobranza, ya que como se aprecia en el Anexo 2, ha aumentado bastante.
• Como planificación estratégica, se debe generar un plan que direccione el andar de la compañía en los siguientes 3 años:

1. Planteando las necesidades de inversión dependiendo del crecimiento o no de la producción en función a la demanda, tanto en equipos como personal;
2. Generando KPIs que nos permitan identificar las principales desviaciones versus presupuesto, o versus los objetivos planteados, como por ejemplo:

• Productos fabricados versus HH empleada
• Productos fabricados versus Productos deficientes
• Productos fabricados versus Costo de mano de obra operativa
• Gantt planificada versus Gantt real
• Numero de ventas por vendedor
• Ventas a Mayoristas versus Ventas a Contratistas

Anexo 1 – Balance General Stacey Tile 

[pic 2][pic 3][pic 4][pic 5]

...