Caso SureCut Shears

Caso SureCut Shears

Antecedentes

SureCut Shears es una empresa que se dedica a la fabricación de tijeras de uso doméstico e industrial, mismas que comercializa por todo el país en tiendas especializadas y departamentales. A pesar de tratarse de un sector bastante competido, la empresa ha tenido un buen desempeño, y ha reportado ganancias desde su fundación en 1958 hasta 1995.

En junio de 1995, SureCut Shears, adquirió una línea de crédito por 3.5 millones con el Hudson National Bank, acordando pagar la deuda en diciembre de ese mismo año. Entonces, se elaboraron y entregaron al banco estados financieros proforma, para cumplir con los requisitos del crédito y con el fin de mostrar la necesidad de efectivo para los doce meses siguientes.

El 28 de abril de 1996, Michael Stewart (banco) se preparaba para analizar y discutir con David Fischer (empresa) la imposibilidad de liquidar el préstamo concedido, con saldo de $1.15 millones y que inicialmente había sido adquirido en junio de 1995 por $3.5 millones y que se debió pagar en diciembre de 1995, en consideración a que en esos términos fue concedido por el banco.

Por otra parte, la proyección financiera mostraba la necesidad de 1.2 millones para junio de1996, destinados a concluir el programa de modernización de la planta inicialmente estimado en $6 millones y que ya estaba avanzado en un 50%, el cual se esperaba concluyera en agosto de1995. De completarse el programa de modernización de la planta, la empresa tendría ahorros anuales antes de impuestos por $900 mil. Debido a unos gastos adicionales, en septiembre de 1995, el préstamo inicial se amplió en $500 mil. Puede decirse que la situación de incumplimiento en el pago del crédito se debió en gran partea los problemas presentados en el sector donde opera la empresa mismos que ocasionaron una disminución en los niveles de ventas de SureCut Shears, ocasionándole problemas de liquidez; razón por la cual en enero de 1996, la empresa solicitó al banco un préstamo adicional a corto plazo, mientras se ajustaba a las nuevas condiciones económicas; situación que se esperaba mejorara, para abril de 1996.

Identificación de la problemática

Michael Stewart, jefe de crédito del Hudson National Bank, en junio de 1996, tiene la responsabilidad de decidir si otorga el crédito por $1.2 millones para la modernización de la planta, aún sin haber sido cubierto el préstamo de corto plazo concedido en junio de 1995 por $3.5 millones, y que a principios de abril de 1996 tenía $1.25 millones de saldo. Se esperaba que las ganancias de la temporada alta de la compañía pagaran el préstamo a corto plazo (línea de crédito). Sin embargo, la disminución de las ventas, el aumento de los inventarios y el mal pronóstico de los estados financieros han situado a la compañía en una posición en la que no estaba en condiciones de pagar su préstamo a corto plazo (línea de crédito).

Análisis de la situación financiera de la empresa

Se realizó una comparación entre los resultados reales y los proyectados del estado de resultados y balance general (ver archivo de Excel). Podemos ver en el estado de resultados que las ventas van decayendo conforme avanzan los meses más que los costos y gastos, provocando que las ganancias vayan disminuyéndose considerablemente. En cuanto a las cuentas del balance, podemos ver que el efectivo va disminuyendo mes a mes, los inventarios aumentando y las cuentas por cobrar de julio a noviembre disminuyen para después aumentar continuamente en los meses siguiente, efecto inverso que podemos ver en las cuentas por pagar en las cuales los primero meses aumentan para después disminuir considerablemente.

En cuanto al ciclo de conversión de efectivo (real y proyectado), podemos ver que: aumentó la rotación de inventario 35 días provocando un aumento en costos por almacenamiento, el periodo de recolección de las cuentas por cobrar aumentó en 6 días lo que provoca una reducción en la liquidez, y los días en que se tarda la empresa en pagar a sus proveedores disminuyó 5 días incrementando su cuenta de cuentas por pagar. En general en el ciclo de conversión de efectivo se tuvo un aumento de 46 días (entre el real vs el proyectado). Esto nos indica que la empresa tardó 46 días, más de lo que esperaba, en recuperar el efectivo dosificado en el proceso de producción.

Es obvio

...