Caso Vickers

TEMA CENTRAL

Vickers Inc planta Omaha es un complejo industrial fundado en el año 1947, ubicado en la ciudad de Nebraska originalmente se llamó Omaha Production Company, era una de las 5 plantas mas grandes que tenía la corporación. En 1968 la planta fue desmantelada para dar paso a una nueva construcción con un laboratorio de investigación y desarrollo se convirtió en la planta mas grande del mundo en la producción de componentes hidráulicos.

En 1970 la industria empezó a declinar leve y gradualmente debido al ingreso de nuevos productos como las bombas de pistón. En 1994 la planta mostro su primer gran tropiezo logro vender apenas 275 mil bombas de paletas en todo el mundo, esta cifra era el 25% de lo años atrás había vendido la planta.

En 1994 John Weber fue nombrado vicepresidente del grupo industrial asumiendo 10 operaciones en diferentes partes bdel mundom además de supervisar locales de venta y servicio. Su primra responsabilidad era resolver la situación de la planta Omaha.

La planta Omaha mostraba señale obvias de problemas entre los cuales podemos destacar.

Desarrollo desordenado de nuevos productos.

• Maquinaria obsoleta, antigua y con escaso mantenimiento

• Desarrollo de nuevos productos desordenados y reaccionario

• No existía suficiente comunicación entre los grupos que trabajaban en distintos proyectos

• La dirección había dedicado poco tiempo al desarrollo de productos.

• La planta de Omaha tenía dos fuertes competidores, pequeños talleres y competidores multinacionales.

• Los directivos se dedicaban poco al análisis de costo.

• Estar alineada a las demandas de los clientes

• Reglas de trabajo altamente restrictivas

• Empleados Sindicalizados

• Personal desmotivado

Weber creyó que habían 3 alternativas igualmente de solución igualmente viables.

1. Mantener abierta la planta de Omha y tratar de que esta sea vuelva rentable

2. Cerrar la planta de Omaha y construir una nueva en otro estado con índices de sueldas más bajos

3. Podría cerrar la planta y distribuir los productos entre las plantas existentes en Joplyn y Searcy.

Finalmente decidió por la primera opción considerando en su estrategia 3 dimensiones

Alcance del producto, calidad del producto y desempeño del servicio.

Weber había analizado la problemática durante 6 meses tomando alternativas muy ambiciosas y arriesgadas las cuales analizaremos a continuación.

ANALISIS MATRICIAL DEL PROBLEMA, CAUSAS Y CONSECUENCIAS

Definición del Problema

Causa

Efecto

Recomendación

• Desarrollo de nuevos productos desordenados y reaccionario

• No se contaba con un plan de mercadeo y se actuaba según el estímulo del mercado • Perdida del horizonte de negocio y esfuerzos invertidos en vano traducidos en altos costos. • Trazar el plan estratégico de la compañía que incluya metas como el desarrollo del producto.

• No existía suficiente comunicación entre los grupos que trabajaban en distintos proyectos

• Falta de liderazgo en los equipos y orientación de trabajo en equipo. • Incertidumbre en torno a los proyectos a realizar, perdida de valiosa información para tomar decisiones de costo y tiempo. • Se recomienda la contratación de un Director de portafolio que pueda administrar eficientemente la comunicación interpersonal y los proyectos.

• La dirección había dedicado poco tiempo al desarrollo de productos. • No tenían una visión clara y estratégica de crecimiento, varios gerentes pasaron por la planta. • Vickers tenía una gama muy pequeña de productos para ofrecer al mercado. • Planificar dentro de la estrategia de reflotamiento de la planta un plan para lograr el desarrollo de nuevos productos y servicios.

• La planta de Omaha tenía dos fuertes competidores, pequeños talleres y competidores multinacionales. • No diferenciaban la calidad de los repuestos de Vickers con los fabricados por los pequeños talleres.

• Los competidores grandes trabajaban más en desarrollo de productos. • Perdida de oportunidad de ventas de repuestos con garantía y buen precio.

• Pérdida de mercado por obsolescencia de productos.

• Desarrollar repuestos con valor diferenciado y servicio de reparación con garantía de fábrica que le permita al cliente optar la compra a Vickers antes que los pequeños talleres.

• Explotar más el área de ingeniería para realizar ID+i.

• Maquinaria obsoleta, antigua y con escaso mantenimiento • Falta de un plan de mantenimiento y renovación de equipos. • Maquinaria fuera de uso, costo x utilización de espacios, capital inmovilizado. • Puesta en valor de los equipos y venta para obtener parte del financiamiento que se requiere para reflotar la planta.

• Los directivos se dedicaban poco al análisis de costo. • Falta de cultura organizacional orientada al manejo de costos. • Incertidumbre en el manejo de los costos de producción y márgenes operativos poco reales. • Seleccionar a los profesionales más capaces y expertos para formar parte de un departamento de costos en la planta.

• Personal desmotivado • Temor a cierre de planta y pérdida de trabajo.

• Falta de un líder, además el panorama de la empresa era incierto. • Poca comunicación, falta de compromiso con la empresa, disminuye la productividad HH. • Acciones a tomar por el nuevo director de proyecto para motivar al personal.

• Acuerdos de mejora de la planta y no despidos de los trabajadores.

• Empleados Sindicalizados • Poca atención en mucho tiempo a la problemática de los trabajadores.

• Son reactivos a los problemas presentados y no piensan en la empresa sino en su propio beneficio. • Posibles huelgas y paradas de planta por lo tanto perdida de producción.

• Involucra a todo el

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