Caso Volkswagen

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Caso Volkswagen

 INDICE

INTRODUCCIÓN

RESOLUCIÓN

1.        ¿Cuál es el tema estratégico de Volkswagen Brasil?        3

2.        ¿Cuál fue el papel que jugo Thomas Schmall (CEO) en VWB?        5

3.        Comente cuales son las tareas que realizaba OSM (Oficina de Gestión Estratégica) y si cree que este tema es aplicable a las pequeñas y medianas empresas guatemaltecas?        8

4.        ¿Cuál fue la causa de éxito de VWB luego de implementar BSC?        10

5.        ¿Cuáles son los pasos que utilizaron para implementar el BSC (argumente y compare contra el modelo de Execution Premium)?        12

CONCLUSIONES        15

INTRODUCCIÓN

El presente caso, desarrolla tema involucrados con la comunicación efectiva de la estrategia, como implementaron los procesos internos para el logro de objetivos, creando una cultura para que los colaboradores se sientan identificados y no sientan rutinario el trabajo diario. Esto genera mejores resultados porque el personal se siente motivado y transmite eso a su trabajo diario.

Caso Volkswagen Brasil

1. ¿Cuál es el tema estratégico de Volkswagen Brasil?

El tema estratégico de Volkswagen Brasil era armar un equipo de alto desempeño que impulsara a VWB para convertirla en la industria automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, venta y rentabilidad con un modelo sustentable por lo que sugería, recrear agresivamente la marca VWB con empleados entusiastas, ya que mantener empleados satisfechos hace que estos a su vez ocupen mejores puestos y haya un ambiente agradable.

Esto motiva a los empleados a crear procesos innovadores y un desempeño positivo, motivados a que constantemente fabricaran autos y vehículos livianos de alto rendimiento y diseño innovador.

También hace mención que el trabajo no es solo una rutina si no que deben recrearse de una forma que crean cultura organizacional nueva, en donde generen soluciones al instante a los problemas dados, así mismo reducir accidentes provocados por mala seguridad en máquinas de fabricación y salud de los empleados.

Años atrás las empresas prestaban poca atención a la motivación laboral porque consideraban que no era necesario, que era una pérdida de tiempo y sin sentido. Esto ha creó que muchas empresas se hayan estancado y vuelto poco competitivas, pero a medida que el mercado se volvía más competitivo, de esa misma manera se fue dando mayor valor a la importancia de tener empleados motivados.

Esta nueva cultura permitiría un mejor desempeño laboral para los trabajadores, así como un mejor desempeño financiero. Con esta nueva cultura permitiría a los empleados resolver los problemas a medida de que surjan y eliminar defectos, así como reducir los accidentes de salud y seguridad aunque esas medidas costaran dinero y bajaran la producción a corto plazo.

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1. ¿Cuál fue el papel que jugo Thomas Schmall (CEO) en VWB?

El papel que jugo Thomas Schmall CEO de VWB fue crear un nuevo equipo gerencial  y con esto crear un cambio cultural organizacional por lo que incorporo procedimientos nuevos para la interacción de los gerentes con las líneas de producción. Tradicionalmente las oficinas administrativas se encontraban lejos de la líneas de producción, por lo que tomo la decisión de trasladar a los gerentes al interior de las unidades de manufacturas, donde podrían planificar, fijar metas, alinear objetivos con todo el personal y los equipos de trabajo, implementar acciones y medir sus impactos.

En una encuesta realizada en el 2005 se detectó un bajo nivel de compromiso y satisfacción de los empleados, por lo que decidió una estrategia de restructuración y con esto crear una nueva cultura para conformar equipos de alto desempeño.

Thomas Schmall decidió conformar un Comité Ejecutivo para modificar la cultura burocrática que tenía VWB, se necesitaban relaciones nuevas con los empleados, proveedores y los concesionarios, por lo que decidieron implementar el uso de tablero de control y creían que su incorporación aceleraría el proceso de adopción de la estrategia y la nueva cultura.

Esta herramienta permitiría el cambio de mentalidad de la compañía y además ayudaría a comunicar los objetivos hasta las líneas de producción en las plantas.

Schmall designo al departamento de recursos humanos y a los departamentos de finanzas y Planeamiento para desarrollar un mapa estratégico basado en 4 dimensiones que incluyen a Finanzas, Clientes, Procesos internos y Potencial y Crecimiento.

Con este mapa estratégico quiere lograr satisfacer las expectativas del cliente, mejorar la imagen de la compañía, desarrollar una cultura más orientada al servicio en los concesionarios, reducir costos, lograr mejoras de eficiencia, implementación de una cultura de alto desempeño, desarrollo de una cartera de productos atractiva e innovadora y un compromiso de largo plazo con sostenibilidad. Con esto el comité ejecutivo esperaba el logro de los objetivos que permitieran a la compañía recuperar el liderazgo del mercado brasileño.

Se establecieron estrategias de comunicación  para dar a conocer el mapa estratégico y los tableros de control, siendo esta clave para el éxito del programa de transformación, considerando que la comunicación es la columna vertebral del cambio cultural, a través de campañas, como volantes con historietas, eventos especiales, debates y capacitaciones, competencias internas entre los empleados, periódicos físicos y virtuales  así como en el portal de su intranet.

Se colocó el mapa estratégico en todas las paredes de todas las salas  y ambientes de la compañía a modo de recordatorio constante del rumbo estratégico de la compañía.

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