Caso banco ING Direct

JUAN FRANCISCO REKALDE

CASO ING DIRECT

El caso del banco ING Direct es un claro ejemplo de la innovación, en un sector muy tradicional donde el negocio ha tenido pocos cambios en los últimos años, llegó un nuevo jugador a España a irrumpir el mercado y comenzó a “crear” un nuevo tipo de usuario bancario.

Entrando en las preguntas del caso; ¿Puede ser ejemplo de fidelización una empresa que nos dice que quiere ser “nuestro otro banco”? ING Direct tuvo varias barreras competitivas que supo ir sorteando, la falta de una red de oficinas, con la consiguiente queja de no poder ver cara a cara a una persona del banco, el desconocimiento de la marca, la inexistencia de una red de cajeros automáticos, la necesidad de tener asociada tu cuenta a otra entidad, entre otros.

Pero el tiempo, la persistencia, la adaptabilidad y la agilidad les han ido facilitando el camino. En contra de lo que dicen algunos de trabajar sobre las fortalezas ING Direct trabajó sobre las debilidades ¿qué no tengo una red de cajeros donde mis clientes puedan disponer de dinero en efectivo como lo tienen el resto de bancos? pues firmamos acuerdo con el grupo Banco Popular y los clientes pueden disponer de efectivo sin que se les afecte la comisión correspondiente por sacar dinero en cajeros no pertenecientes a la red.

Creo que el modelo de fidelización que usa ING Direct es el de diferenciarse de la competencia, su mayor fuente de crecimiento es el boca a boca o recomendación, y esto en un banco debe ser algo poco visto.

¿Son cliente-céntricos o producto-céntricos? ¿Por qué?, desde mi punto de vista son clientes céntricos, ya que los productos que desarrollan son pensados en sus clientes, es decir un consumer centric aproach, el uso de presentadores conocidos de informativos facilitaba la generación de confianza en la marca y el producto. Los colores corporativos y la asociación de los mismos a todos los productos y elementos, así como la sencillez de las propuestas financieras, en un mercado donde el público objetivo no era especialmente experto en finanzas, apoyaban de nuevo la estrategia de comunicación y segmentación de llegar a quien se esperaba llegar. Es decir, tos sus esfuerzos estaban enfocados en el consumidor como eje principal, es por eso que al estar en un mercado maduro donde era necesario robar clientes a los competidores, la estrategia a seguir fue la de posicionarse en un nicho, y para ello primero se debía definir el perfil de dicho nicho. Pero sigamos dando pasos y migrando las debilidades en fortalezas, se dieron cuenta que sus clientes cada vez menos querían usar las tarjetas y más los teléfonos inteligentes? Es por eso que lanzaron Twyp App.

Con Twyp App atacan dos nuevos nichos los pagos que se producen gracias a la economía colaborativa, puedes enviar y recibir dinero a tus amigos de móvil a móvil, totalmente gratis. Y es para todos, sean del banco que sean. Por ejemplo, cuando compartimos coche, estancia, una comida, etc.

Y un segundo nicho es el poder disponer de dinero o realizar pagos a través del smartphone. Podemos disponer de efectivo en más de 3.500 puntos como pueden ser los supermercados, la red de gasolineras, entre otros establecimientos.

Como dice un funcionario del banco las redes sociales eran un punto fundamental para llegar a sus clientes. “We are where customers are”.

¿Cuál es su estrategia? ¿Cómo aprovecha los sistemas de información para conseguir esta estrategia? Desde la cabeza de la organización hasta el ultimo de los 220 empleados que contaba ING Direct estaban convencidos que debían transmitir esos valores corporativos y ese mensaje de entusiasmo, impulso, simpatía y capacidad de integración con la gente. Su estrategia se basaba en la atención al cliente y todas las acciones, mensajes y productos estaban basados en construir alrededor de esto una cultura de servicio diferente al resto de la industria. La comunicación es un elemento clave a la hora de transmitir la estrategia. Primero, a los propios empleados de la compañía para que la entiendan perfectamente y sin duda alguna y, luego, al resto del mundo a través de los medios de comunicación.

El banco arrancó con un sistema informático diferente al del resto de bancos, e implementó una sencilla solución que les proveía de las herramientas mínimas necesarias para un adecuado contacto con el cliente vía telefónica, así como aplicaciones de gestión transaccional y CRM ajustadas al volumen de clientes esperado. Con el tiempo la estandarización de la oferta de productos y la replicación del modelo de negocio y de su implantación en distintos países, facilitaron la consecución de economías de escala en las inversiones tecnológicas. Así, las principales infraestructuras, tales como máquinas IBM y AIX, bases de datos Oracle, máquinas Sun y Solaris para propósitos especiales, o la electrónica de red, estaban alineadas para todos los países donde operaba la banca directa de ING. Se adoptaron igualmente dos plataformas para la gestión de los canales, un sistema de gestión de call-center y uno de IVR , sustentadas sobre un sistema de CRM y otro de Customer Profiling a los que accedían en tiempo real. Esta solución permitía que en los momentos de interacción con los clientes, el operador tuviese acceso a toda la información disponible sobre los mismos, independientemente del canal por el que dichas interacciones se hubiesen producido. Esto es una muestra de como la estrategia estaba basada en el cliente, el punto de contacto con el mismo debe ser lo mas optimo y ágil posible. No hay cosa mas frustrante que llamar al banco para consultar algo o reclamar algo y toparte con 2-3 asesores que te piden la misma información ya que no cuentan con herramientas centralizadas y con acceso en tiempo real.

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