Caso de Auditoría Fosforera Brutus

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÒGICO LUIS NAPOLEÒN DILLON

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DEBER

NOMBRE:

Sebastian Proaño

Tabata Torres

Luz Procel

Jennyfer Procel

CURSO: 4TO Contabilidad Nocturna ¨A¨

FECHA: 07 de septiembre de 2020

ASIGNATURA: Gestión de Auditoría

Contenido

FOSFORERA BRUTUS 1        1

Preguntas sugeridas        2

RESOLUCIÓN        3

Alcance de auditoría para el caso Fosforera Brutus.        3

Objetivos de auditoría para el caso.        3

Plan de auditoría.        4

Respuesta a preguntas planteadas en el caso.        5

Contenido de Ilustraciones

Ilustración 1 Diagrama de Ishikawa        7

Contenido de tablas

Tabla 1 Plan de auditoría        4

Tabla 2Diagrama de Gantt        5

FOSFORERA BRUTUS 1

La Compañía Fosforera Brutus tenía su fábrica en una ciudad latinoamericana de

150.000 habitantes. Además de producir fósforos, era también representante de una compañía norteamericana para producir básculas de diversos tipos y tamaños.

Brutus era una empresa familiar donde reinaba un ambiente de camaradería. Las condiciones laborales que ofrecía la empresa a sus empleados y obreros eran comparativamente superiores a las que ofrecía el promedio de las empresas de la ciudad. Además de los servicios y garantías exigidas por la ley, la empresa prestaba servicios médicos para los familiares de los empleados y tenías bonificaciones especiales. Había una visitadora social, quien ayudaba en problemas familiares y era bien recibida por los trabajadores. Todos tenían garantizado el salario mínimo legal y estaban inscritos en el Seguro Social.

La tecnología de fabricación de los fósforos no había cambiado substancialmente por muchos años, pero por diversas razones algunas pequeñas fábricas tradicionales habían desaparecido del mercado. Ante una demanda creciente del producto, ocasionada en parte por la reducción en el número de fósforos por caja o paquete, la empresa se vio precisada a incrementar el trabajo en la sección de empaques.

En la sección de empaque todas las empleadas eran mujeres, el trabajo era manual y se pagaba a destajo (es decir, cada persona ganaba de acuerdo con lo que producía). Las obreras recibían un cuadro con los fósforos y tenían que tomarlos con las manos para ponerlos en cajetillas, las cuales posteriormente empacaban en paquetes de una gruesa. En lugar de aumentar el número de obreras de la sección, la empresa prefirió poner en práctica un plan para que produjeran más y ganaran más las obreras que había en el momento.

Se producía un promedio de 18 “cuadros” diarios por trabajadora, pero había bastantes variaciones entre una obrera y otra. Se estaba pagando a razón de 2 pesos por cada cuadro. Entonces se ofreció a las obreras que aquellas que produjeran entre 19 y 30 cuadros diarios, ganarían 2.50 pesos por cada cuadro trabajado. Las que produjeran más de 30 cuadros por día recibirían 2.80 pesos por cada cuadro. De esta manera, sólo aquellas que produjeran 18 o menos cuadros diarios, seguirían ganando los mismos 2 pesos por cuadro trabajado. No se cambió el número de fósforos por cajetilla ni ninguna especificación en el trabajo, sólo el sistema de pago.

La empresa consideraba que este sistema beneficiaría y estimularía, por lo menos a la mitad de las trabajadoras de la sección de empaques. Se creía que todas tratarían de llegar a un cuadro más allá del promedio para así ganar mucho más por cuadro. Sus cálculos eran que las obreras llegarían a un promedio mayor de producción, ganarían así un 25% más que antes, y se solucionaría el problema del aumento de productividad en la sección de empaque.

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1 Este caso ha sido escrito por Enrique Ogliastri con base en una experiencia de Guillermo Llinás. Tomado de GESTIÓN DE GERENCIA, por Enrique Ogliastri y Manuel Rojo, Editorial Universitaria de América, Bogotá.

Un estudio cuidadoso hecho por el experimentado ingeniero de producción de la fábrica, conceptuó favorablemente sobre el plan, y se hizo una reunión con las trabajadoras en la cual se les explicó el sistema y se aclararon sus preguntas. Todo parecía indicar que sería un éxito.

Pero la realidad fue distinta. Al principio se notó una ligera baja en el rendimiento de la sección, y al terminar la primera semana se contabilizó un promedio por empleada de sólo 15 cuadros diarios. En las semanas siguientes el rendimiento volvió a subir hasta el promedio anterior, de dieciocho cuadros diarios, y allí se estabilizó por completo.

Preguntas sugeridas

1. ¿Por qué bajó la producción a 15 cuadros?
2. ¿Por qué subió después el rendimiento y se estabilizó en 18 cuadros?
3. ¿Cuál era la motivación de estas trabajadoras?
4. ¿Qué haría usted ante esta situación?

RESOLUCIÓN

Alcance de auditoría para el caso Fosforera Brutus.

Norma ISO 9001 en los procesos de producción

Niveles de desempeño

Relaciones de coordinación

Número de empleados

Objetivos de auditoría para el caso.

Promover la optimización de los niveles de eficacia, eficiencia, economía y calidad de la gestión mediante la aplicación del plan de auditoria para poder mejorar los procesos establecidos por la gerencia.

• Evaluar los resultados de la gestión, ejecución de procedimientos y controles del proceso de producción.
• Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de los resultados programados
• Identificar si existe falencias en el proceso de producción.
• Analizar qué tan beneficiario es llevar un ambiente de camaradería.
• Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen en práctica.
• Analizar el compromiso de los empleados en los resultados de la compañía 
• Realizar un informe detallado donde se encuentren las falencias encontradas y plantear las soluciones posibles.

Plan de auditoría.

Tabla 1 Plan de auditoría

Diagrama de Gantt para el plan de auditoría

Tabla 2 Diagrama de Gantt

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