Caso de Estudio Análisis de la Empresa CJMA

CASO CJMA

CJMA  SA de CV es una empresa mediana que se fundó en el año de 1991 inicialmente fue totalmente familiar pero a los pocos meses de su fundación acepto socios que no formaban parte de la familia para reforzar la estrategia de crecimiento y el apoyo a la administración de las operaciones, dos centros de negocios se definieron desde que inició operaciones.

Centro de negocios operador de la producción, venta y distribución de agua para beber. El agua es envasada en diferentes presentaciones y los clientes son amas de casa, tiendas de autoservicio y algunos franquiciatarios

Centro de negocios desarrollador de marca Junjas cuya función principal es el desarrollo, operación, cobro de regalías y venta de franquicias de Agua de Junjas.

Después de obtener el premio nacional de calidad en el año de 1992 y debido a que los socios fueron invitados a recorrer el país y a exponer su modelo frente a audiencias de empresarios, la demanda por obtener franquicias de CJMA creció de tal forma que en un par de años se vendieron más de veinte en las principales ciudades del país.

En el año 1994, pese a que en marzo murió asesinado el candidato presidencial del partido mayoritario, se respiraba un ambiente de gran optimismo en el país.

Era tal la euforia que los banqueros llegaron a invitar a altos funcionarios a comidas para convencerlos de las bondades de los productos crediticios que ofrecían, el apalancarse a niveles excesivos parecía no representar ningún riesgo ya que se aseguraba que en pocos meses se alcanzarían tasas reales a nivel internacional y que la economía del país era sólida y pujante.

Los socios de CJMA en el año de 1992 no contaban con un gran capital para crecer, así que optaron por el modelo de franquicias que permitió en los inicios de la compañía un apalancamiento muy conservador y un buen crecimiento

Un conflicto con las franquicias en el DF obligó a CJMA a atender ese mercado lo que provocó la necesidad de adquirir equipo de transporte, esta condición llevó a los socios CJMA a optar por una estrategia de mucho mayor apalancamiento (ver anexo).

El error de diciembre de 1994 disparó la inflación y la tasa de interés a niveles insospechados, con cero experiencia en la estrategia del no pago CJMA intentó cumplir con las obligaciones adquiridas con los bancos.

CJMA pagaba una parte de los intereses generados y el banco capitalizaba la diferencia, esta estrategia llevó a un crecimiento de la deuda.

El pasivo con proveedores comparado con ventas creció de un 1.6% a finales de 1994 a mas del 12% en 1996 y se tuvo un efecto muy similar con adeudos al IMSS, INFONAVIT etc.

En enero de 1996 el principal banco acreedor demandó el pago por la vía legal, esta acción ponía en peligro la operación futura de la compañía ya que el banco podría optar por el embargo de los equipos de transporte y de producción.

Una semana después de que el banco demandase se presentó en las oficinas del corporativo un supuesto abogado quién planteó al director general que pagando un monto de $2,000,000.00 él se encargaría de que el juez fallara en contra del banco acreedor y se condonara la deuda.

Dado el poder que tenían los bancos los litigios legales duraban antes de que un juez dictara una sentencia alrededor de 14 meses y había que contratar abogados para litigar.

Los miembros del consejo de CJMA no tenían ninguna experiencia previa en este tipo de problemática y no tenían un equipo legal experto en el tema.

Ante semejante panorama, explorando soluciones legales y contando con la información financiera presentada en los anexos que estrategia recomendaría usted seguir a CJMA.

...