Caso de Estudio Boswell Corporation

CASO REC. 1ER. PARCIAL: CASO: BOSWELL CORPORATION ^[1]

“Creo que el Director General de una empresa tiene cosas mucho más importantes a las que atender que preocuparse de cuánto tiempo emplea la gente en charlar en los despachos de otros, o en tomar café o cuánto tarda en comer. Es imposible dirigir una organización comercial de la misma forma en que se dirige un taller de fabricación: desde las 8 en punto de la mañana hasta las 5 en punto de la tarde. Si trata de imponernos su punto de vista, no solamente nuestra eficiencia saldrá perjudicada, sino que además algunos de nuestros mejores hombres nos abandonarán”

Pete Samuels, Director Comercial de Boswell Corporation, fue quien hizo estos comentarios a Hal Eames, Director del Departamento de Investigación y Desarrollo. También estaba presente en la oficina de Eames el Director de Personal, Bill Pearl. Los tres estaban preocupados por una reunión que había sido convocada para aquella tarde por Carl Preston para discutir temas relacionados con la puntualidad, la disciplina y el orden. Preston había sido nombrado recientemente Director General de Boswell.

Boswell era una empresa mediana, que fabricaba equipo y material de telecomunicación para aplicaciones militares y civiles. Según su anterior Director General, el crecimiento que había experimentado a lo largo de sus veinte años de existencia se debía fundamentalmente a la sensibilidad que la compañía había puesto de manifiesto para percibir las tendencias del mercado y para ofrecer los nuevos productos que aquel solicitaba. El Departamento de Investigación y el Departamento Comercial habían trabajado muy unidos a este respecto: con frecuencia, el personal de Investigación participaba en algunos viajes y exposiciones comerciales y el personal de Ventas participaba a su vez en algunas reuniones de Investigación, sobre diseño del producto por ejemplo, que le podían afectar más directamente.

El personal de ambos departamentos trabajaba en un ambiente muy informal. De hecho, los empleados de producción llamaban a ambos departamentos “El club”, debido a la gran libertad de horario de trabajo y al ambiente relativamente relajado que reinaba en ellos.

Por el contrario, el Departamento de Fabricación siempre había operado cumpliendo muy estrictamente el horario de trabajo y cuidando escrupulosamente el orden y la limpieza de los talleres. Esto hacía que la Dirección los mostrara con gran orgullo a los visitantes, que sólo en muy raras ocasiones visitaban también los laboratorios de Investigación.

En la reunión de la tarde, en la oficina de Carl Preston, estaban presentes Carl Preston, Hal Eames, Pete Samuels, Bill Pearl y Jim Metcalf^[2] (Director de producción de Boswell).

Carl:         Supongo que todos saben la razón de nuestra reunión. Ya he hablado con cada uno de ustedes individualmente para ver la forma de disciplinar a las “primas donnas” de vuestros departamentos. Todos ustedes son pagados fundamentalmente para dirigir, y esto es exactamente lo que espero que hagan. Estoy de acuerdo, desde luego, en que no todos los departamentos pueden ser dirigidos de la misma manera, pero hay límites a esta libertad de dirección. Y he pensado que reuniéndonos podremos convenir en algunas reglas básicas referentes a cosas tales como horarios de trabajo que podrían aplicarse en la totalidad de nuestra empresa; el llevar a la práctica estas reglas será después cosa de ustedes.

Hal:        Me alegra oírte que Departamentos distintos deben controlarse de maneras diferentes, porque para mí es el tema central de nuestra discusión. Jim tiene una línea de producción que trabaja desde las 8 de la mañana hasta las 5 de la tarde, cinco días por semana. Si tiene un puesto vacante en la línea, el trabajo se le amontona y ha de paralizarse hasta que consigue tapar el agujero. Por el contrario, yo podría enviar a la mitad de mis hombres al otro extremo del país y pedirles que me informaran por correo mensualmente de la marcha de su trabajo.

Pete:        En un día cualquiera, la mitad de mi departamento está fuera de la ciudad. Cuando uno de mis hombres regresa a medianoche de uno de sus viajes no le voy a exigir que esté en la oficina a las 8  de la mañana del día siguiente.

Bill:        Hal ¿te acuerdas de nuestro esquema? Estás empezando la discusión precisamente de la forma que habías tratado de evitar.

Hal:        Tienes razón. Pete y yo nos hemos reunido esta mañana para discutir estos problemas. Bill tuvo la amabilidad de acompañarnos para ayudarnos con su experiencia. Hemos resumido algunos de los problemas centrales en este esquema (Anexo 2a). Como ves, hemos enumerado los problemas y las ventajas y los inconvenientes de “apretar los tornillos”. Convendrás con nosotros que los argumentos en favor de un control más rígido se aplican más al área de Fabricación que a las de Investigación o Comercial.

Pete:        Además, los argumentos a favor de un “control estricto” se relacionan fundamentalmente con aspectos superficiales; sus contrarios, en cambio se relacionan directamente con los resultados. Si yo tratara de dirigir mi departamento de la misma forma que Jim dirige su taller perdería a algunos de mis mejores vendedores; hombres que llevan años con nosotros y que conocen íntimamente nuestros productos y nuestros clientes. Antes de darnos cuenta de que nuestras ventas habían disminuido en un 25%, estarían trabajando para algunos de nuestros competidores.

Jim:        Pete, ya sé que tanto tú como Hal creen que muchos de sus hombres abandonarán nuestra empresa si les exigís un día de trabajo honesto. Sin embargo, te apuesto lo que quieras a que te sorprendería lo que sucedería si se lo exigís en serio. Indudablemente perderías uno o dos, pero muy probablemente te encontrarías más a gusto sin ellos. La mayor parte gruñiría un poco, pero terminaría aceptando tus exigencias. La gente termina por acomodarse a cualquier forma de vivir. Una vez que hayas superado los problemas iniciales provocados por la tradición de falta de disciplina existente en los departamentos, encontrarás con que las cosas marcharán con más facilidad y, sobre todo, mejor.

Hal:        EstarÍa completamente de acuerdo contigo, Jim, sí estuvieras hablando de un Departamento de Fabricación. Pero no pareces darte cuenta que es imposible tratar a nuestro personal de esa manera.

Bill:         Puede que no, pero probablemente no existe otra empresa en la industria donde el personal tenga tanta libertad como en la nuestra. Especialmente desde hace un año hay una clara tendencia hacia un control mucho más estricto entre todos nuestros competidores.

Jim:        Esto es cierto, Bill. Y para algunos de nuestros hombres resulta muy difícil comprender la razón por la que ellos tienen que dejar la piel para conseguir disminuir en unos centavos el costo de fabricación de nuestros productos cuando las cuentas de gastos de nuestros vendedores son cada día más altas.

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