Caso de estudio teradyne corporation proyecto jaguar

1)          Cultura de Teradyne:

A partir de los contenidos del caso de negocios identifique los puntos a favor de cada una de las siguientes culturas que se detectan dentro de Teradyne:

. Búsqueda de culpables

. Dejar hacer

. Mejora continua

. Ninguna de las anteriores

        Durante el desarrollo del proyecto Jaguar , la sistematización y el uso de herramientas metodológicas propias de la gestión de proyectos no fueron bien recibidas por todos los sectores, lo que llevó a algunos empleados a criticar la forma de  gestionarlos, tal es el caso de Giebel que comento sobre el trabajo de O’Brien señalando que “si su parte del proyecto se presentaba en forma tardía, él quería saber por qué y más valía tener una buena explicación. Era excelente para buscar las causas fundamentales”, no obstante esta parecía ser una opinión personal y no una comprobación de que la búsqueda de culpables fuera una práctica propia de la cultura de Teradyne.

   Por otro lado, “Laissez faire” es una frase originada en Francia en el siglo XVIII y significa dejen hacer o dejen trabajar libremente.  Teradyne había crecido como empresa en gran medida bajo este paradigma liberal, por lo tanto imponer el uso de cualquier herramienta específica estaba en contra de lo que se acostumbraba, que era  dejar a cada división y a cada gerente decidir qué recomendaciones seguir, de hecho  a los nuevos reclutas se les advertía que nadie les diría qué hacer, sino que era su responsabilidad "meterse a profundidad y hacer las preguntas correctas".

  Un momento importante en la evolución de la empresa se produjo a principios de los 90, cuando el entonces jefe ejecutivo Alex D'Arbeloff decidió transformar la forma en que la empresa operaba a través de la puesta en marcha de un programa de "gestión para la calidad total". Esta iniciativa buscaba la mejora continua del sistema organizacional de la empresa, empleando herramientas que entre otras cosas permitiera medir el desempeño y los procesos en forma constante, para ello debía iniciarse un cambio de paradigma y filosofía entre todos los empleados que implicaba la capacitación constante y la rendición de cuentas tanto en reuniones como a través del uso de diferentes herramientas metodológicas.

         Otro punto que podría tomarse como parte de la cultura de Teradyne era el carácter individual que tenían los proyectos desde el área de ingeniería, por lo cual no había nadie responsable por todo el proyecto, se producían significativas demoras y problemas de calidad causados por faltas de coordinación y comunicación.

 Ahora bien, para cuando inicio el proyecto jaguar la coexistencias de todos estos puntos en la cultura de teradyne se hacían evidentes,  la implementación previa del programa de la gestión para la calidad total, la cual llevo años para poder instaurarse, consiguió cambios importantes, haciendo que la mejora continua fuese uno de los puntos fuertes en la empresa, no obstante continuó compitiendo con la cultura de “dejar hacer” que imperaba en el área de ingeniería quienes consideraban que el uso de herramientas de control y gestión eran totalmente violatorias de su libertad, impidiendo que el uso de nuevas metodologías que permiten la organización y monitoreo de los proyectos se consolidaran cabalmente.

2) Estructura divisional de Teradyne. Discuta sobre cómo fue el cambio organizacional y las razones por las que pudo ser fácil o difícil.

        El Proyecto Jaguar estaba organizado por equipos de proyecto, cada uno de los cuales se concentraba en un subsistema o tarea particular. El tamaño del Proyecto exigió tomar recursos y talento de ingeniería de múltiples lugares tales como Boston, Agoura Hills, San José (California), Minneapolis y Portland. A fin de garantizar los niveles de integración entre los diferentes sitios y subequipos, se formó un equipo básico de líderes de cada uno de los equipos de subsistema. El equipo básico incluyó también un gerente de programas, Kevin Giebel, y fue dirigido por Jack O'Brien. Este equipo se reunía por semana mediante teleconferencia y mensualmente en persona para discutir el progreso realizado por cada equipo y para tomar decisiones críticas, tanto técnicas como de organización. Los altos gerentes revisaban de manera rutinaria el progreso de los equipos.

  Este estilo de trabajo representaba la culminación de un esfuerzo que  se había puesto en marcha con el fin de mejorar la forma en que se llevaban a cabo los proyectos y que repercute directamente en la producción y entrega de los productos. Durante la gestión del proyecto jaguar la integración de los distintos equipos fue complicada,  llevar a cabo un proyecto con equipos a distancia supone un reto enorme, implica coordinación, colaboración, compromiso y confianza de parte de todos los interesados, sin embargo el proyecto inició con una poca disposición en seguir los lineamientos y en la utilización de las herramientas, luchas de poder en una competencia que se estableció entre equipos por comprobar qué método ganaría y las batallas por diferencias en enfoques técnicos que jugaron en contra de una sana gestión.  

3)      Identificación de roles. El Sponsor

Lista de stakeholders

Stakeholders externos:

        Clientes: tales como Alpha Tech Intel, Texas Instruments, IBM, Hitachi y Samsung y los fabricantes por contrato tales como TS MC

        Competencia: por ejemplo, Agilent Advantest y Credence.

Stakeholders internos:

        Jakc O´Brien: Líder de proyecto

        Kevin Giebel: Gerente del programa

        Paul Roush: Software

        George Conner: Arquitectura de sistema

        Joe Carbone: Analog Instrumentation Porting

        Peter Breger: Sistema Básico

        Simon Longson: Interfaz DUT

        Ben Brown: Calibración y Exactitud, Digital Tempe ASIC, Ferrari ASIC

        Ray Mirkhani: Mecánica

        Tony George: Proyecto Miata (el nuevo instrumento digital que era parte de Jaguar)

        Brian Davier: Gerente Funcional Global de ASIC

        Joe Wrinn, vicepresidente de Ingeniería de Plataforma

        Mark Jagiela, jefe de mercadeo para sistemas

            Mike Bradley,  Ed Rogas: altos gerentes

            Ingenieros  

...