Caso enbos

CASO ENBOS

HECHOS:

• Enbos, compañía holandesa de energía con sede en Den Bosh.
• 400 empleados.
• Fundada en 1848 como Brabant Energie y como empresa de titularidad estatal.
• Operación ineficiente, pocas utilidades.
• En 1994 el gobierno privatiza parcialmente el sector energético y Brabant Energie es comprada por Alfred Bosveld cambiando de nombre a Enbos.
• Se sustituye la dirección y el nuevo director, Henk van der Laan mejora la eficiencia y a finales de 1996 la empresa ya tenía buenas utilidades.
• En 2003 se modifica la legislación del sector energético y se privatiza completamente, lo que significa que el gobierno deja de fijar los precios y los clientes podrán elegir quién les proporciones el servicio.
• Las empresas del sector no tenían enfoque de servicio al cliente, ya que la demanda estaba garantizada y solo tenían que preocuparse por producir a bajo costo.
• Enbos apenas tenía un pequeño departamento de servicio al cliente de 2 personas, los cuales siempre estaban retrasados con su trabajo. Tenían una actitud muy negativa además de no contar con las herramientas adecuadas para prestar un buen servicio.
• Enbos decidió que para seguir siendo competitiva tenía que priorizar el servicio al cliente por lo que creó un nuevo departamento de servicio al cliente compuesto por 14 personas y equipado con la última tecnología.
• Se contrata a Eric para llevar a cabo estos cambios. El mayor reto era el software necesario el cual tenia que conectarse a los ya existentes para proveer de información al departamento de servicio al cliente, además de la capacitación.
• Medio año antes ya se tenía el desarrollo del software completado, pero faltaba la implementación. En el departamento de servicio a cliente no habría mayor problema ya que era un departamento de nueva creación, pero en los otros departamentos no podían parar la operación y tendrían que trabajar solo en horarios de comida.
• El equipo del proyecto estaba conformado por Eric, 2 programadores y 2 instructoras. Además, podían contratar programadores extras por ciertos días.
• Las instructoras también serían las futuras asistentes técnicas del nuevo departamento de servicio a clientes. Ambas estaban familiarizadas con redes básicas pero ninguna había trabajado con el nuevo software por lo que tendrían que recibir capacitación de los programadores para poder empezar.
• La dirección quería que los nuevos empleados empezaran lo antes posible.
• Eric realizó una planeación en base a las actividades necesarias, los tiempos de cada una considerando un colchón para contingencias y sus precedentes, esto con apoyo de los programadores y las instructoras.
• También presupuestó las horas necesarias sin considerar las horas de colchón, pero en las reuniones semanales informaba a finanzas las horas empleadas incluyéndolas.
• Se realizó una reunión con dirección donde se presentó el proyecto enfocándose en las horas presupuestadas y en la fecha de finalización (7 de marzo sin considerar colchón y 14 de marzo considerándolo)
• Las dos siguientes semanas se desarrollaron conforme lo planeado, además se contrató un programador extra por 3 dias aunque no fue muy eficiente y solo desarrolló 2/3 del trabajo planificado.
• Eric se reunió con su jefe (vicepresidente de ventas), este le dio instrucciones de realizar otra ronda de test para evitar futuros problemas aunque eso implicara retrasar el proyecto y le pidió presupuestar esos cambios así como estimar la nueva fecha de finalización.
• También le dijo que creía que no se estaba tomando en serio el trabajo y la importancia de terminar lo antes posible ya que las instructoras aún no iniciaban con su trabajo, además de que en las primeras dos semanas había superado el presupuesto estimado
• Eric trató de explicar las cosas, pero su jefe no lo dejó hablar ya que iba de salida, pero lo citó a una nueva reunión al día siguiente.

PROBLEMAS:

• Tiempos de instalación restringidos
• Demasiado tiempo de colchón para contingencias. (15 dias)
• Modificaciones después de la planificación por parte de dirección

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:

• Optimizar el plan de acción
• Desarrollar las actividades en base al diagrama de precedencia (Anexo 3)
• Utilizar los fines de semana para la instalación en los ordenadores y así no interrumpir el trabajo.

VENTAJAS:

• Finalizar el proyecto antes de lo previsto
• Optimizar recursos (horas de trabajo)
• No interferir en la operación diaria

DESVENTAJAS:

• Personal no apto para el desarrollo de las actividades
• Negativa para trabajar fines de semana

ACCIONES:

• Reuniones semanales para revisión de avances, así la dirección esta enterada y puede informar de manera oportuna de algún cambio.

SOLUCIÓN:

• Desarrollar el proyecto considerando los tiempos mínimos establecidos y utilizando el tiempo de contingencia solo en los casos necesarios, sugerir la instalación en ordenadores en fines de semana ya que es la actividad que lleva más días por la restricción de horarios.

Informar al jefe inmediato y a la dirección los detalles del proyecto de manera oportuna vía correo electrónico o reuniones semanales.

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