Caso practico distribuidora de alimentos s.a. de c.v.

CASO PRÁCTICO

Distribuidora de Alimentos, S.A.

La empresa Distribuidora de Alimentos, S.A., se dedica a la producción y venta de sopas, pastas, galletas y aceites; se fundó en 1960 con un capital inicial de 30 mil pesos y en la actualidad tiene un capital de 30 millones de pesos y ventas anuales por cinco millones de pesos. Cuando la empresa inicio sus actividades contaba con oficinas y una planta en el Estado de México (fig. 1).

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        Figura 1. Organigrama de Distribuidora de Alimentos, S.A. (1960)

La producción de esta fábrica se vendía básicamente en el Distrito Federal y en el estado de México. Debido a sus bajos costos, sus productos tuvieron una buena penetración en el mercado de la capital y del interior, por lo que fabrica creció hasta superar su capacidad instalada. En 1970 los accionistas decidieron instalar una planta en Monterrey, con oficinas de venta en el mismo lugar, y establecer oficinas corporativas en la capital, aparte de la planta del estado de México. En 1980 empezó la operación de las sucursales de ventas en la zona centro y sureste.

Todas las decisiones se tomaron en las oficinas corporativas. La contabilidad se efectúa en oficinas centrales, aunque las sucursales y las plantas elaboraron su facturación y contabilidad, por lo que al final de cada mes los gerentes de sucursales y planta acuden al D.F., en donde trabajaban una semana a fin de conciliar contabilidades. Esto origina que no exista oportunidad de proporcionar información, que se generen conflictos entre las sucursales y la matriz, y que el control interno sea deficiente. Además, las sucursales se quejan de que no se les surte el producto a tiempo, lo que ocasiona pérdidas de clientes y de dinero.

 Los auditores detectaron un desfalco por doble facturación en la zona sureste. Las ventas han descendido notablemente debido a que, según el gerente de ventas de las oficinas centrales, los vendedores no informan a los gerentes de sucursales y hacen “lo que quieren”.

Por su parte, los gerentes de sucursales argumentan baja calidad en el de oportunidad en las entregas por parte de las plantas (no existen inventarios en las sucursales). Los gerentes de planta se quejan de que existe mucho trabajo en inventarios sobresaturados de ciertos productos, debido a que los presupuestos de ventas nunca se cumplen. La gerencia de ventas corporativas dice que las sucursales le proporcionan información incorrecta y por eso los presupuestos no se cumplen.

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Figura 2. Organigrama de las oficinas centrales de Distribuidoras de Alimentos, S.A. (1982).

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Plantas:           Norte                      Zona metropolitana

Monterrey                   D.F.

Figura 3. Organigrama de plantas de Distribuidora de Alimentos, S.A. (2008).

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Sucursales: Norte                Centro                 Sureste

                 Monterrey       Guadalajara        Mérida

Figura 3. Organigrama de sucursales de Distribuidora de Alimentos, S.A. (2008).

El director de la empresa, preocupado por las bajas utilidades, por el retraso en el sistema de información, ya que no se ha podido implantar los sistemas computarizados debido a los atrasos en las conciliaciones contables, y por los conflictos interdepartamentales en las oficinas centrales, las plantas y las sucursales, ha decidido contratarlo a usted para que le sugiera algunas opciones de solución.

Con base a lo anterior conteste lo siguiente:

1. ¿Qué principios de control no se observan y por qué?

• Buena práctica de relaciones humanas: Hay conflictos entre los empleados de sucursales y la matriz, se detecta la falta de compromiso entre los líderes, pues está claro que no hay seguimiento de la información que se comparten.
• Comunicaciones Eficientes: Se presume que no hay buena comunicación entre el cuerpo de ventas y los gerentes, hay que nombrar a un coordinador de ventas que concentre las ventas de cada periodo, además se sugiere tomar acciones operativas, pues las plantas tienen exceso de algunos productos por que no se ha cumplido con la oferta comercial.

Por otra parte, los gerentes dicen no tener respuesta de las plantas con respecto de las entregas (baja calidad)

• Definición de objetivos: Se presume la falta de medidores y objetivos mensuales, no son claros y no hay seguimiento.
• Registros y formas adecuadas: La contabilidad se efectúa en las oficinas centrales, aun así, los gerentes de sucursales hacen su propia facturación y contabilidad.
• Sistemas y procedimientos deficientes: Las ventas descendieron debido a que no existen sistemas adecuados para la facturación, la infraestructura es deficiente esto provoco un desfalco por doble facturación en la zona sureste.

1. ¿Qué etapas del proceso de control están mal aplicadas y por qué?

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