Caso práctico 1: El proceso de dirección estratégica en VIDEOCÁMARAS S.L

Caso práctico 1: El proceso de dirección estratégica en VIDEOCÁMARAS S.L.

Videocámaras S.L. es una PYME ubicada en Madrid, dedicada a la distribución de productos de uso industrial de videocámaras de seguridad y demás artefactos asimilados que ha obtenido un cierto éxito entre ciertas naves logísticas, como talleres de producción y fábricas, extendiendo sus productos a nivel nacional. Su propietario, un gran comercial y emprendedor, pero sin experiencia ni capacidad para gestionar una empresa en expansión, ha contratado un gerente para profesionalizar la gestión y lograr el éxito a largo plazo del negocio. El nuevo gerente aborda la necesidad de diseñar la estrategia de Videocámaras S.L. a través del enfoque racional de la dirección estratégica, estableciendo un proceso en tres fases: análisis estratégico, formulación de estrategias e implantación de estrategias.

1. EJERCICIO

A partir de la lectura del caso, y teniendo en cuenta el contenido global de la unidad didáctica, donde se incluye: el texto clave, el texto referencial, los test de autoevaluación, los vídeos explicativos y otros recursos adicionales, destaca y desarrolla los elementos más relevantes que intervienen en el caso. Contempla, particularmente, el proceso de realización e implantación del plan estratégico.

SOLUCIÓN:

En primer lugar, el análisis estratégico es la primera fase del proceso de dirección estratégica y está formado por los análisis interno y externo. Tienen un contenido más técnico de obtención de información para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y las amenazas y oportunidades del entorno, respectivamente. En la definición de los objetivos confluye un elemento crucial de fuerte contenido organizativo por la existencia de los grupos de interés o stakeholders que condicionan los objetivos de la organización.

En concreto, la influencia de los grupos de interés se desarrolla en tres aspectos principales: el gobierno corporativo o gobierno de la empresa, la responsabilidad social corporativa y la ética de los negocios. La definición del ADN de la organización (valores, misión y visión) y los objetivos estratégicos, elementos a partir de los que se establece la orientación básica de la empresa. El análisis interno (de la propia empresa) y externo (del entorno) a partir de los cuales la empresa realiza el diagnóstico estratégico necesario para definir la estrategia más acertada. El gobierno de la empresa hace referencia al potencial conflicto de objetivos que se presenta entre los dos grupos que, con carácter general, tienen mayor capacidad de influencia en el proceso estratégico: los propietarios o accionistas y los directivos. La responsabilidad social y la ética de los negocios abordan el problema del posible conflicto de objetivos entre la empresa y sus accionistas y directivos con otros grupos sociales internos -trabajadores- y externos -sociedad, consumidores-, con los que se relaciona.

En segundo lugar, la formulación de la estrategia se centra en el diseño de las opciones estratégicas existentes y también está condicionado por problemas organizativos derivados de la actuación de los grupos de interés. La empresa, fundamentalmente al decidir su estrategia corporativa (cartera de negocios en los que entrar, permanecer o salir) y competitiva (forma de competir en un negocio en concreto) puede estar condicionada por los stakeholders, desarrollando entonces ventajas competitivas basadas en el poder. Se trata de las llamadas estrategias relacionales. Este tipo de estrategias consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo es proteger a la empresa de la competencia mediante la búsqueda de "zonas de seguridad" que eliminen parte de la incertidumbre del entorno.

Así, las compañías buscan el apoyo de los poderes públicos para cerrar las fronteras a las empresas no nacionales, conseguir contratos de las administraciones públicas mediante la compra de información privilegiada, pactar con los competidores el reparto del mercado o los precios o lograr la complicidad de los sindicatos u otros grupos sociales para evitar el cierre de una empresa que implicaría una considerable pérdida de puestos de trabajo. En la medida en que estas estrategias buscan establecer relaciones de privilegio y protegerse de la competencia pueden llegar a ser ilegales, aunque no necesariamente tiene por qué ser así: la gestión de las relaciones con los stakeholders responde a esta lógica. Su utilidad, tanto si son legales como si no lo son, depende de factores como la normativa general de un país, la mayor o menor regulación de los mercados, la mayor o menor intervención de los poderes públicos en la economía o el grado de globalización de la industria en general.

En tercer lugar, la implantación estratégica abarca la evaluación y selección de estrategias, su puesta en práctica y su control. La evaluación y selección de una estrategia se hace mediante los criterios de adecuación (consistencia con los objetivos fijados y el diagnóstico estratégico), factibilidad (disponibilidad de recursos para poder ejecutar con éxito la estrategia), y aceptabilidad de las consecuencias de la estrategia.

Dado que la aceptabilidad trata de evaluar en qué medida las consecuencias de la estrategia elegida son o no aceptables, es la que genera más problemas organizativos en la empresa por su carácter subjetivo. Así, la aceptabilidad para los accionistas puede determinarse en términos de creación de valor o rentabilidad, pero para otros grupos resulta más complejo. En cualquier caso, se hace necesario evaluar el riesgo político o posibles reacciones de dichos grupos, para lo que se suele diferenciar entre los grupos directamente relacionados con la empresa y los que tienen una relación más indirecta.

En todo lo referido a la ejecución y control de la estrategia, el problema organizativo más importante es el derivado de cambiar la organización cuando se cambia la estrategia. Este cambio organizativo es necesario, pues toda estrategia exige una determinada estructura organizativa para poder implantarse adecuadamente, y es que tanto personas como organizaciones tienen una gran resistencia al cambio. Saber gestionar el cambio es un factor cada vez más decisivo, ya que las empresas flexibles contarán con una ventaja competitiva frente a aquellas en las que predomina la inercia organizativa.

Caso práctico 2: Cuestiones estratégicas en torno a una PYME

Martín López, voluntario de una ONG que tiene como objetivo ayudar a regiones más empobrecidas, emprendió con su organización un viaje por sur américa dónde conoció a la tribu Aymara, en Bolivia. Decidido a ayudar y con su espíritu emprendedor decide crear un negocio de comercio electrónico desde su casa en Barcelona. Su negocio de comercio justo consiste en comercializar pequeñas piezas de arte indígena a través de su web www.artetribal.com. Gran parte de los beneficios se destinarán a crear una escuela más grande para el poblado de los Aymara. De momento, su principal foco de clientes está en Barcelona, pero Martín quisiera llevar su empresa de comercio online a nivel estatal gracias a las facilidades que dan los operadores logísticos. Además, Martín quiere diseñar la estrategia de su negocio con cautela y por ello recurre a ti para que le asesores en dirección estratégica.

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