Caso práctico: IBERIA Líneas Aéreas. Rediseñando su estrategia para hacer frente a los nuevos reto

Caso práctico: IBERIA Líneas Aéreas. Rediseñando su estrategia para hacer frente a los nuevos retos.

Por:                 Grupo 24

Integrantes:        Alexandra Ariza Macea

Andrea Del Pilar Corredor Gómez

Miguel González Lekieffre

Wendy Jennifer Rodríguez Peralta

Yurany Carolina Trigos Pérez

¿Por qué la rentabilidad de la industria aérea europea es tan baja?

Los principales motivos por las cuales la rentabilidad de la industria aérea europea es tan baja, es por el modelo en que se  ha desarrollado desde sus inicios, que implica los acuerdos políticos iniciados con las aerolíneas bandera, alta carga laboral y los diferentes sindicatos, con contratos de difícil manejo o posibilidad de reestructuración, lo que se reflejan dentro de las compañías como costos fijos difíciles de manipular u optimizar.^[a]

¿Por qué Ranear es capaz de obtener una rentabilidad muy superior a la del resto de la industria?

La capacidad de Ryanair para obtener una mayor rentabilidad se baso en la estrategia OBC, que consistía en:

• Porque estandarizo sus tipos de aviones que utilizaba, lo que le permitía  tener reducir costos en mantenimiento dado que no necesitaba un stock muy grande de repuesto, en costos de tripulación dado que no necesitaban capacitarlos en distintos tipos de aviones.
• Hizo sinergia con pequeños aeropuertos que tenia bajos costos de utilización, dado que una parte eran subsidiado por los grandes aeropuertos y adicional tenían la capacidad hacer varios vuelos dado su subutilización.
•  Tercerización de servicios, lo que le permitía tener flexibilidad y disminución de costos fijos.
• Esquema laboral en el cual los salarios eran significativamente mas bajo que el resto de aerolíneas que tenían una carga prestacional alta, dado que venían de años de tradición en esquemas laborales, que eran difíciles de desmontar para las grandes compañías.

¿Pueden ser rentables los OBC en el largo radio con su modelo de negocio actual?

¿Qué ha cambiado en Iberia bajo la gestión de Irala?

Irama realizo cambios profundos bajo su administración, el principal que en mi opinión^[b][c] permitió hacer los demás cambios estructurales que necesitaba la compañía fue la privatización de la compañía en 1996, lo que dio paso a los procesos de transformación en relación a:

• Gestión de la red, esto le permitió desprenderse de rutas costosas las cuales llevaba mucho tiempo manteniendo a perdida, esto lo logro mediante la sinergia realizada con la empresa Air Nostrum, lo que para las partes fue un “Win-Win” dado que para esta ultima dado que era una ruta corta con su flota le era fácil cubrirla maximizando sus ingresos, mientras que para Iberia solo era un lastre.
• Planificación de Flota, esta estrategia consistió en la homogenización de flota, lo cual hacia menos costoso el mantenimiento de la flota y reducir los costos de entrenamiento a la los pilotos, dado que por acuerdos de sindicatos y laborales, los mismos pilotos que volaban las anteriores aviones debían volar los nuevos modelos, así que en este proceso se perdía hasta 6 meses en capacitación junto con los sobrecostos que esto generaba; otro importante cambio de esquema fue el  acuerdo de leasing para la compra de nueva flota lo cual permitía en cierto momento hasta devolver los aviones después de 10 años, impactaba directamente a los gastos financieros pero en una menor proporción al de realizar la compra directa; y por último pero no menos importante la implementación del esquema “wet lease” dicha estrategia consistía en alquilar aviones en algunos casos incluyendo tripulación con obligaciones salariales mucho mas bajas que las adquiridas con la tripulación directa con Iberia, en el año 2001 después del desafortunado 11 de septiembre, este esquema le permitió a Iberia reducir 10 aviones con sus costos asociados en aviones y tripulación, lo cual plenamente mostraba la forma de contracción y expansión que permitía este esquema “wet lease”.
• Revenue Management fue un punto importante dado que cada ruta se veía como unidad de negocio que debía sostenerse por si misma.
• Las ventas y distribución cambiaron al eliminarse en gran proporción los intermediarios en las ventas de los tiquetes y con esto las disminución de los costos comerciales en un 33%,

El servicio al cliente fue un factor importante no solo en la disminucón de costos sino en el impacto de la imagen de Iberia, esto se dio por medio de la implementación de un CRM, lo cual disminuía las reclamaciones al hacer un estudio profundo con relación a lo que generaba los incumplimientos de la aerolínea.

De acuerdo con tu respuesta, nada que agregar^[d]

 Evalúa el impacto que ha tenido en Iberia el crecimiento de las compañías de bajo coste en España y en Barcelona.

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