Caso práctico: IBERIA Líneas Aéreas. Rediseñando su estrategia para hacer frente a los nuevos retos

Caso práctico: IBERIA Líneas Aéreas. Rediseñando su estrategia para hacer frente a los nuevos retos

1.  ¿Por qué la rentabilidad de la industria aérea europea es tan baja? ¿Por qué Ryanair es capaz de obtener una rentabilidad muy superior a la del resto de la industria?

El mercado doméstico español fue uno de los primeros en liberalizarse dejando entrar a nuevos competidores, es así que la rentabilidad de las aerolíneas tradicionales redujo debido a que las Aerolíneas OBC lograron la reducción de costes operativos, generando mayor competencia y oferta en el mercado, con mejores precios que las grandes compañías.

Ryanair se destacó como la aerolínea que seguía un modelo de bajo coste más estricto teniendo un 24,68% de resultado operativo frente a los ingresos operativos. La clave del éxito de este modelo era la reducción de gastos de explotación gracias a la gestión de vuelos ‘punto a punto’ para vuelos regulares y de corto radio;   aeropuertos secundarios regionales más baratos; homogeneización para facilitar la formación de la tripulación y ahorro de costes de mantenimiento; asientos de clase única y sin numeración, ventas directas por teléfono e internet sin emisión del billete; oferta de servicios suplementarios; subcontratación de actividades, como servicios de asistencia en tierra y finalmente  la no afiliación de sus empleados a sindicatos además de ser empleados multitareas.

 1.1   ¿Pueden ser rentables los OBC en el largo radio con su modelo de negocio actual?

La extensión de las compañías de Bajo Costo hacia rutas de largo radio, no sería viable ya que un vuelo de tal extensión tendría complicaciones, al no contar con  insumos y servicios que ofrecen las aerolíneas tradicionales como el servicio de catering y la posibilidad de trasladar equipaje. En vuelos de larga distancia los aviones requieren de mayores precauciones y mantenimientos más frecuentes por lo que no es posible la reducción de estos costos, otro impedimento sería eliminar los soportes de desembarque de los pasajeros ya que la disposición de las pistas en aeropuertos internacionales no son las mismas y no permiten el desembarque de pasajeros en pista como en varios aeropuertos secundarios, por el riesgo que puede suponer. Sin embargo, con respecto a las aerolíneas tradicionales se podría proponer la reducción de parte de sus costes adoptando algunas de las alternativas que siguen las compañías de Bajo Costo, mientras que no atenten contra la operatividad de las rutas a largo radio.

2.        ¿Qué ha cambiado en Iberia bajo la gestión de Irala?

Irala implementó dos planes estratégicos para asegurar la rentabilidad de la compañía, garantizar el acceso al mercado de capitales y mejorar su atractivo frente a potenciales inversores a través del Plan Director I (1997-1999) el cual suponía la reducción de costes y aumento de la productividad, y el Plan Director II (1999-2002) con que se dio la creación de valor a través de 3 objetivos: crecimiento de la rentabilidad, incremento de la productividad y desarrollo de alianzas.

Mediante las siguientes tomas de decisiones y aplicación de las mismas, el nuevo equipo directivo fue consolidando el tráfico entre Europa y América Latina, al aumentar los vuelos directos hacia las capitales de América del Sur y renovar la clase business, Iberia era claramente líder en el mercado nacional con el 54%, durante esta etapa se reordenaron  las rutas domésticas, ya que algunas eran claramente ineficientes y  se firman acuerdos de franquicia.

• Planificación de la flota: Iberia inició el plan de homogeneización en 1998 a fin de ahorrar costes operativos con un presupuesto de 3500 millones, comenzando adquirir nueva flota mediante la modalidad leasing operativo que permite alquilar entre 5 y 10 años con opción de compra.
• Revenue Management: consolidar a Madrid como puerta de entrada a América Latina.
• Ventas de distribución: con el objetivo de disminuir costos Iberia adoptó una política de reducción progresiva de comisiones, reduciendo hasta 1% en 2005, adicionalmente impulsaron las ventas a través del sitio web  “iberia.com”, y redujo los costes comerciales globales del 15% al 10%.
• Servicio al Cliente: En 2001 Iberia junto con las principales aerolíneas europeas firmaron el “Compromiso Voluntario con el cliente”, un código de conducta que establece los niveles de servicio que se comprometen a ofrecer al cliente antes durante y después de su viaje.

3.        Evalúa el impacto que ha tenido en Iberia el crecimiento de las compañías de bajo coste en España y en Barcelona. ¿Se puede estimar las consecuencias financieras que tendría continuar igual que hasta ahora en el aeropuerto de Barcelona?

El crecimiento de los OBC era particularmente importante en las regiones más turísticas: Cataluña, Baleares, Andalucía y Comunidad Valenciana. Siendo esta primera ciudad, donde Iberia estaba sufriendo la mayor presión competitiva de las aerolíneas de bajo coste cuya cuota alcanzaba el 39% del mercado. Así también en el aeropuerto de Barcelona, Iberia operaba vuelos de medio radio dentro del mercado europeo al igual que las OBC lo que generó una competencia de tarifas y la pérdida de cuota en el mercado que se acrecentaría debido a la presencia de las OBC en las rutas más rentables como la de Madrid- Barcelona.

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