Caso práctico Zara Moda rápida

 EE-CP-Zara Moda rápida,

1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE GESTIÓN DE LOS COMPETIDORES CLAVE DEL SEGMENTO DE MERCADO DE GRAN CONSUMO

The Gap

La marca estadounidense, dueña también de Banana Republic y Old Navy, tuvo durante sus primeras dos décadas un gran crecimiento basado en el desarrollo de colecciones de << ropa real sin pretensiones>>, tal y como ellos mismos se definían. Contaba con una producción prácticamente internacionalizada en su totalidad, pero con el control de sus tiendas gestionadas desde el país.

Su modelo de expansión a mercados internacionales como Alemania o Japón se vio truncado por la falta de adaptación al cliente local, dificultad para encontrar ubicaciones y precios más elevados que en su país de origen.

Finalmente, la compañía fue entrando en un declive debido en su mayor parte al no haber sabido posicionarse en el sector, especialmente con la creación de una colección más de moda que propició grandes perdidas en sus mercados de venta.

Esto propició la salida en el año 2002 de su consejero delegado.

Hennes & Mauritz

Más conocida como H&M, la firma sueca es considerada como el principal competidor de Inditex.

Pero aun así existían una serie de diferencias en su modelo de gestión. H&M se caracterizaba principalmente por:

• Subcontratar su producción, el 50% a proveedores europeos, lo que le permitía unos plazos de entrega mejores que los del resto del sector, aunque más largos que Zara.
• Temprana internacionalización, introduciéndose en cada país de forma paulatina, generando más de la mitad de sus ventas en este mercado en los años 90.
• Operaba bajo un mismo formato, aunque con diferentes líneas de precios y conceptos.
• Precios inferiores a los de Zara, de los que hacía gala de ellos en sus campañas de publicidad.
• En cuanto a su modo interno de trabajo, disponía de un 40% menos de diseñadores frente a Zara, pese a ser esta un 40% menor, y sus tiendas se reformaban de forma menos frecuente.

Pese a tener una relación precio-beneficio elevada, en el año 2000 debido al desarrollo de una colección fallida y las dificultades por implantarse en los Estados Unidos, produjo una reducción su beneficio neto en un 17%.

Benetton

La firma italiana basaba sus colecciones en prendas de colores vivos. Entre los años 80 y 90 se mostraba como un ejemplo de organización de una cadena, ya que subcontrataba una gran cantidad de actividades.

Pero si tenemos que destacar una característica principal de su modelo de negocio, fue la venta de sus colecciones en puntos de venta gestionados por concesionarios de licencias.

Esto propició que en los 90 su rentabilidad bajara. Para pararlo se decidió restringir las líneas de producto y expandir o centrar las tiendas ya existentes, al mismo tiempo que se iniciaba un proceso para abrir tiendas mucho más grandes propiedad de la compañía en las principales ciudades.

Inditex

Se trataba de un minorista del sector textil que diseñaba, fabricaba y vendía ropa, calzado y accesorios para hombres, mujeres y niños en todo el mundo bajo el nombre de Zara y otras cinco cadenas más.

Al finalizar el año 2001, la compañía se caracterizaba por contar una red 1284 tiendas, de las cuales 515 se encontraban fuera de España y representaban el 54% de las ventas totales.

En cuanto a sus empleados, eran el 78% mujeres con una edad media de 26 años. La gran mayoría ocupaba puestos de ventas en las tiendas, y se resto se repartía en las diferentes áreas de diseño, logística, administración, distribución y fabricación.

La mayoría del gasto de capital iba destinado a nuevas aperturas de todas las cadenas, generando unos márgenes elevados de explotación.

Destaca la localización de su sede central en Galicia, región donde surgió la empresa y donde se ubicó su primera tienda en 1975.

La principal característica de su modelo de negocio era la integración de todas las etapas de la cadena vertical, es decir, desde la fabricación hasta su venta al por menor, y el desarrollo de colecciones de moda a precios asequibles con una calidad media.

Bajo la dirección de Amancio Ortega, y con la incorporación de Jose María Castellano se produjo una gran expansión de los puntos de venta tanto a nivel nacional e internacional. Esta época coincidió con una gran inversión en logística y un gran sistema de telecomunicaciones, desarrollando su propio software de gestión acorde con las propias características del negocio.

Así mismo en los 90 comenzó a añadir otras cadenas minoristas bajo su paraguas.

Estas seis cadenas, (Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho) estaban agrupadas en setenta sociedades diferentes, la mitad de las que se incluían en los resultados. Estas estaban organizadas de forma independiente dentro de la estructura general. Cada una de ellas tenía su propia estrategia, diseño de productos, sourcing y fabricación, imagen y resultados financieros.

La coordinación entre ellas se establecía en las áreas de inmobiliario y expansión, y gracias a la ayuda de las más veteranas su crecimiento fue más rápido.

En cuanto al papel de los directivos, se centraba en aprobar las estrategias de cada una de las cadenas y a controlar sus resultados, basándose en sistemas estandarizados de crecimiento de ventas, margen EBIT y la rentabilidad del capital empleados, de forma diaria.

Sus dos principales cambios a partir del año 2000 fue vender el 26% de sus acciones al público, para facilitar la transición hacía un nuevo equipo directivo, y la implantación de un modelo de RSC que afectaría a empleados, proveedores y talleres externos, ONGs y comunidades locales, con la creación  de un código de conducta, auditorías sociales y su incorporación a Global Compact.

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