Casos HW

Parte 1 – Análisis del Caso

1. Problemas

1. Falta de gestión comercial y bajo desempeño en el distrito de la capital.
2. Inexistente plan de formación de líderes para la renovación de puestos.

1. Síntomas

1. El distrito tiene indicadores de gestión que se encuentran por debajo de los indicadores de la región y del país.

1. % Crec. Vta Distrito aprox. 50% Crec. Vta. Región/USA

[pic 1][pic 2]

1. El distrito cumple solo con el 84% del potencial de ventas asignado. (4.8% real sobre 5.7% del potencial)

[pic 3][pic 4]

1. El promedio de venta de los vendedores del distrito es de 1,260 mientras que el promedio de ventas del país es de 2,040. Es decir, producen 62% menos que lo que produce el país.

1. Existe una descoordinación para la incorporación para el nuevo jefe en la zona

1. Causas

1. Personas

1. Falta de motivación por parte de los Jefes de Distrito por la consecución de objetivos. El jefe del distrito percibe un % mínimo de comisiones sobre las ventas de su equipo.
2. Falta de Liderazgo del Jefe de Distrito sobre la gestión de sus vendedores y que se ve reflejado en el incumplimiento de sus indicadores comerciales.
3. Falta de gestión del Director Regional para corregir las deficiencias de sus jefes de distrito.
4. Algunos vendedores están desmotivados y/o desenfocados por problemas personales
5. Inexistente plan de formación de líderes para la renovación de puestos.
6. No existe un plan formal para el transición e inducción a la zona del distrito de la capital

1. Organización

1. Deficiente zonificación y cartera de clientes por vendedor:

Vemos que existe una distribución de territorio muy dispersa entre los vendedores, por ejemplo: Harlow tiene 0.1% del total de superficie del distrito, mientras que Alderson tiene el 37.9%, mientras que la media de superficie de USA se encuentra en 12.5%. En algunos casos esto impide que un vendedor alcance su % esperado de captura de clientes.

1. Incumplimiento en la política de visitas:

El 50% de los vendedores no cumple con la política de visitas de la compañía (5 o 6 visitas por día) por problemas extralaborales. Por ejemplo:

• Gibson: Invirtiendo en negocios personales
• Furness: Problemas familiares
• Eaton: Pierde ritmo por edad y salud

1. Modelo de remuneración variable inconsistente

Este no incentiva el cumplimiento de las ventas estimadas (88% de cumplimento vs el potencial estimado) ni el cumplimiento de captura de clientes potenciales: la cartera de clientes activos del distrito es de 1,910 mientras que el potencial 3,954 (48% del potencial total), donde los vendedores como Gibson y Caplan son los que menos aportan al cumplimiento de captura con 30% y 35% respectivamente.

Parte 2   Alternativas de Solución y Criterios de Decisión

Creemos que el problema principal está relacionado con el equipo actual de vendedores del distrito y escasa gestión comercial de la zona. Por lo tanto, presentamos 4 posibles alternativas de solución, los criterios relevantes y el nivel de impacto que generaría en cada uno de ellos.

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