Chemical Bank: La Implantación del Cuadro de Mando Integral

Chemical Bank: La Implantación del Cuadro de Mando Integral

Antecedentes

Chemical Bank era un banco con sede en la ciudad de Nueva York desde 1824 hasta 1996. El banco opera como la filial principal de la Chemical Banking Corporation, una compañía tenedora bancaria establecida en 1988. A finales de 1995, Chemical fue la tercera mayor entidad bancaria en  los  EE.UU.  con  aproximadamente  $  182.9  mil  millones  en  activos.

En julio de 1991, Chemical anunció que adquiriría Manufacturers Hanover Corporation en 135 mil millones dólares. En el momento de la fusión, Chemical y Manufacturers Hannover eran el sexto y el noveno bancos más grandes, respectivamente, en términos de activos. La transacción, que se cerró a finales de 1991, hizo que la nueva entidad, que mantuvo el nombre de Chemical, sea el segundo banco más grande en los EE.UU., por detrás de Citicorp, tanto en términos de activos y clientes (aproximadamente 1,2 millones de cuentas de los hogares en 1991). Chemical adoptó diseño del logotipo de Manufacturers Hanover y se trasladó a su sede en Nueva York. En banca corporativa, Manufacturers Hanover estaba mejor establecida con grandes empresas de primera línea, mientras que Chemical había sido más fuerte con las pequeñas y medianas empresas.

A nivel nacional, el Chemical Bank se convirtió en uno de los mayores prestamistas a empresas de Estados Unidos y fue sin duda el líder en préstamos de consorcios a nivel mundial. Además, Chemical asumió un papel líder en la prestación de tipo de cambio, tasa de interés y los swaps de divisas, servicios de finanzas corporativas, gestión de efectivo, la confianza empresarial e institucional, comercio y servicios de transferencia de fondos. Chemical operaba una de las mayores franquicias de tarjetas de crédito del banco de la nación y fue un gran creador y administrador de hipotecas de vivienda.

Desarrollo del Caso

1. ¿Por qué la banca retail de Chemical necesita medidas más que financieras para motivar y evaluar su desempeño?

La banca minorista, históricamente, había puesto énfasis en la eficiencia del procesamiento de los depósitos. Luego de la fusión de Chemical Bank y Manufacturers Hanover Corporation, el nuevo banco era más grande y podría entrar a competir mejor posicionado por lo que entró en un proceso de transformación comandado por Hegarty que deseaba convertir el banco en una organización centrada en el mercado para lo cual no era suficiente solo medidas financieras pues al ser una empresa de servicios el contacto de los clientes con los empleados es esencial para que estos se encuentren fidelizados (retención de clientes); así mismo, los empleados al conocer cada uno de los productos del banco (aprendizaje y crecimiento) pueden ofrecer a los clientes, que ya se tienen, un mix de productos de acuerdo a sus necesidades. Enfocándose en el mercado, los empleados al tener un mayor contacto con los clientes podrán reconocer las necesidades de éstos e innovar, creando productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.

Para poder hacer posible que los empleados se encuentren comprometidos y enfocados en el mercado es que se hace necesario que la evaluación del desempeño tenga como componente, además de medidas financieras, objetivos que evalúen la relación con el cliente, objetivos internos como la innovación que va de la mano con la relación con el cliente, y la evaluación del aprendizaje y crecimiento de los empleados.

Para evaluar elementos tangibles basta con las medidas financieras; sin embargo, para evaluar los elementos intangibles mencionados anteriormente se requieren medidas complementarias y precisamente el BSC es un instrumento para complementar las medidas económicas y financieras evaluadas habitualmente.

1. ¿Qué quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Mike Hegarty, director de la división de banca minorista, quiere que el BSC sea la herramienta con la cual puedan estar centrados en los resultado, al mismo tiempo que permite clarificar y comunicar la visión. Para Mike Hegarty es muy importante comunicar y reforzar la estrategia de la empresa y el cuadro de mando es una herramienta que están utilizando para ello. Así mismo, con esta herramienta puede vincular las estrategias de largo plazo con las actividades que realiza a corto plazo, es decir, vincula la estrategia de la empresa con la gestión operativa.

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