Cuadro De Mando Integral

Cuadro de Mando integral

En el campo de la administración y su aplicación en las organizaciones, constantemente surgen nuevas ideas tendentes a obtener mejoras continuas en todos los campos de la dirección de empresas, de los abastecimientos, de las ventas y la mercadotecnia, de la gestión de personal, del aprendizaje y de las empresas que aprenden, etcétera.

Algunas de estas ideas permanecen en el tiempo, lo cual les proporciona validez, otras se evaporan; casi de inmediato, esto indica debilidad teórico-práctica. Ejemplo de esto último, es la reingeniería de procesos, cuyo enfoque básico consiste en perfeccionar, manejar e incluso, manipular los procesos y procedimientos para hacerlos más afectivos, por medio de la reducción y sustitución de pasos y etapas.

Evidentemente, los autores originales se olvidaron de la intervención de la gente en los procesos de su educación, transformación y cambio, antes de intentar modificaciones en las estructuras organizativas, metodologías y sistemas. La resistencia al cambio es un mecanismo de defensa con el cual nos protegemos y pretendemos evitar la modificación del estado cómodo de cosas en el que muchas veces nos involucramos.

Se ha visto surgir y desaparecer la mencionada reingeniería, la administración por objetivos, el “grid” gerencial y otras no menos relevantes "teorías" que pretendieron revolucionar el conocimiento administrativo y el comportamiento humano en las organizaciones. Por otra parte, se han consolidado, y eso entre comillas, doctrinas como la calidad total, el desarrollo organizacional, el enfoque sistémico, las contingencias, la administración científica, el neo humano - relacionismo, por citar sólo algunos ejemplos.

Definición

Una herramienta que está causando furor por su practicidad es el Balanced Score Card (BSC, por sus siglas en inglés), que significa indicadores balanceados de desempeño. Su metodología está siendo implantada en la gestión estratégica de las empresas. Su incidencia tiene mucha relación con los mandos directivos y de primer nivel en las organizaciones.

Este enfoque surge en 1992, cuando Robert Kaplan y David Norton de la Harvard Business School lo publicaron en la revista de esa institución. El BSC permite traducir la estrategia en acción. La visión y la estrategia son interpretadas en un asunto de causa - efecto. Kaplan y Norton dicen que los sistemas tradicionales de medida han centrado su esfuerzo en los aspectos financieros, por lo que ellos proponen cuatro perspectivas para evaluar la actividad de una compañía.

A este análisis se le denomina "mapa de la estrategia", que es la representación visual de los objetivos de una empresa. Dichas perspectivas son las siguientes:

1. Perspectiva económica o financiera. No olvidar que "El negocio es el negocio"; por tanto, esta perspectiva debe contemplar la rentabilidad de la inversión.

2. Perspectiva del cliente. "El cliente es primero" y "siempre tiene la razón", se establecen estos dos principios de mercadotecnia, por ello, para tener un verdadero éxito financiero es imprescindible satisfacer, en primera instancia, las necesidades del mercado al que están dirigidos los bienes y/o servicios que producimos y ponerlos al alcance del consumidor final.

3. Perspectiva de procesos internos. Aquí se consideran los procesos y procedimientos internos de trabajo, como: producción, ventas, compras, manejo de personal, etcétera.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Donde se tienen en cuenta las competencias, capacidades centrales de la organización y del personal, habilidades y potencial de los colaboradores, nivel de conocimiento y tecnología generado y aplicado, cultura, valores y visión que lubrican los procesos internos de trabajo.

Es imprescindible, entonces, balancear los objetivos estratégicos por cada perspectiva, en el siguiente cuadro se muestra con más claridad este aspecto.

Mapa de la estrategia

Perspectiva económica o financiera

Estrategia de ingresos Retorno de la inversión Estrategia de productividad

Modelo económico

Perspectiva del cliente

Precio Calidad Tiempo Imagen Relación

Valor por segmento del mercado

Perspectiva de procesos internos

Construir la marca Hacer la venta Entregar el producto Servir al cliente

Cadena de valor

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Competencias + infraestructura tecnológica + clima organizacional

Cambio interno

Relación causa-efecto

En un ejemplo de Mario Héctor Vogel, Director del Club Tablero de Comando, se observa la relación causa - efecto que permite el establecimiento de hipótesis estratégicas, por medio del planteamiento si/entonces, que es similar al de la administración por contingencias, donde se establecen los supuestos de un determinado proceso y las consecuencias que tendría su implantación.

El ejemplo que este autor nos describe consiste en lo siguiente:

"Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva de aprendizaje), entonces estaráen condiciones de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de procesos internos). Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más satisfechos. Si mis clientes están más que satisfechos, entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez, entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta, entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares están conformes, entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivación de su personal (Perspectiva de aprendizaje)..."

Implantación del modelo

Para la implementación de este modelo de productividad en las empresas, se requiere partir de la visión, misión, valores, estrategias, perspectivas, objetivos e indicadores. Estos elementos constituyen buena parte del pensamiento estratégico, en su área filosófica, ya que son el sustento de la razón de ser y alcances que pretende la organización, desde sus niveles más elevados hasta los más simples y de menor jerarquía ocupacional.

Lógicamente, deberán construirse todos los elementos que conforman el pensamiento estratégico y el diagnóstico organizacional; utilizando

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