Cuadro De Mando Integral

Ejemplo de CMI

Dos empresas fabrican camisas muy similares, pero Caballito borda un caballo en el lado izquierdo de su camisa y cobra 13 veces más que el mismo producto que vende Genérica. Las estrategias de ambas marcas son distintas y se reflejan en CMIs diferentes, como se muestra en este caso.

Considere dos empresas que fabrican camisas muy similares, salvo por un detalle: la empresa Caballito, cuya marca es reconocida internacionalmente, borda un caballo en el lado izquierdo de la camisa y cobra $39.000 por cada una. La empresa Genérica fabrica la misma camisa, pero sin caballo, y cobra $3.000 por unidad.

Claramente, las estrategias de ambas empresas son distintas. Genérica intenta vender grandes volúmenes de su camisa estándar, mientras Caballito apuesta a un segmento particular del mercado. Poder lucir una camisa de marca Caballito es un símbolo de prestigio y sólo algunas personas gozan de este privilegio.

Considerando que el cuadro de mando integral (CMI) debe reflejar la estrategia elegida, los CMI de ambas empresas serán también diferentes. Para cada perspectiva del CMI, veamos cómo las distintas estrategias se traducen en acciones diferentes.

Perspectiva Financiera

Ambas empresas pretenden lograr cierta rentabilidad sobre la inversión, pero de diferente forma. Al apostar por el volumen, Genérica acepta un bajo margen unitario. La clave de su rentabilidad es la rotación de sus activos (fijos, inventarios, cuentas por cobrar) y el crecimiento de sus ventas. En cambio, a Caballito le interesan principalmente sus márgenes.

Para Genérica, el control de los costos de producción es crucial, ya que una disminución pequeña de éstos puede modificar drásticamente su margen unitario, mientras que para Caballito tiene menos importancia. Los costos de producción representan un porcentaje muy pequeño de sus ingresos por venta, por lo que un cambio marginal en dichos costos casi no afecta el margen de esta empresa.

Por otro lado, a Caballito le interesa controlar el rendimiento de sus gastos en publicidad, que representan un porcentaje importante de los ingresos por venta, mientras que Genérica no tiene gastos por ese concepto.

Así, cada empresa está interesada en su rentabilidad total, pero también en la descomposición de ella, para saber si los factores que aportan riqueza son los que se habían planificado al decidir la estrategia.

Módulo 6 - Más allá del valor de un bordado Profesor: Jorge Niño Trepat

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Control de Gestión

Perspectiva de los Clientes

Normalmente, para que la empresa cree valor, los clientes deben estar satisfechos con el producto. La perspectiva clientes debería entonces preocuparse de las acciones necesarias para satisfacerlos y de los indicadores para medir tal satisfacción.

Si los clientes de Caballito están satisfechos, deberían volver a comprar camisas de esa marca y sentirse orgullosos al adquirirlas en una tienda exclusiva. La empresa debería entonces cuidar sus tiendas (y en general, su cadena de distribución), asegurándose, por ejemplo, de que están ubicadas en barrios exclusivos de ciudades de clase mundial. También debería preocuparse de fortalecer su imagen de marca y de que la atención a los clientes sea de excelencia.

Para medir el resultado de sus esfuerzos en este sentido, debería realizar encuestas a sus clientes finales y usar clientes incógnitos para evaluar la atención

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