Cuadro De Mando Integral

CONTENIDO

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3

HISTORIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 5

LAS CUATRO PERSPECTIVAS 6

PERSPECTIVA DEL CLIENTE 6

PERSPECTIVA EMPRESARIAL INTERNA 6

PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y DE APRENDIZAJE 7

PERSPECTIVAS FINANCIERAS 7

DESARROLLO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 8

EVITAR PELIGROS POTENCIALES 9

SOFTWARE Y APOYO 11

CONDICIONES MÍNIMAS NECESARIAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN 12

CASOS DE IMPLEMENTACIÓN EN CHILE 13

RESUMEN 16

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral es una herramienta de medición del desempeño desarrollado en 1992 por el profesor de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor de gestión David P. Norton. La investigación de Kaplan y Norton los llevó a creer que las medidas financieras tradicionales, como el retorno de la inversión, no podían proporcionar una imagen precisa del rendimiento de una empresa innovadora en el entorno empresarial de la década de 1990. En lugar de obligar a los administradores a elegir entre medidas financieras "duras" y las medidas operativas "blandas", -tales como la retención de clientes, los tiempos de ciclo de desarrollo de productos, o satisfacción de los empleados – es que desarrollaron un método que permita a los administradores considerar a ambos tipos de medidas de forma equilibrada. "El cuadro de mando integral incluye medidas financieras que le dicen los resultados de las acciones ya tomadas", explicaron Kaplan y Norton en el artículo de Harvard Business Review de 1992 que puso en marcha la metodología Balanced Scorecard. "Y que complementa las medidas financieras con medidas operativas en la satisfacción del cliente, procesos internos, y la innovación y la mejora de las actividades operacionales medidas que son los impulsores de los resultados financieros futuros de la organización."

El cuadro de mando integral proporciona un marco para que los gerentes utilicen la vinculación de los diferentes tipos de medidas en conjunto. Kaplan y Norton recomiendan mirar el negocio desde cuatro perspectivas: la perspectiva del cliente, una perspectiva de negocios internos, una innovación y una perspectiva de aprendizaje, y las perspectivas financieras (o del accionista). Usando la estrategia global de la empresa como guía, los administradores obtienen entre 3 y 5 objetivos relacionados con cada punto de vista, y luego desarrollar medidas específicas de apoyo a cada meta. Idealmente, el cuadro de mando ayuda a los gerentes a clarificar su visión para la organización y traducir esa visión en acciones medibles que los empleados puedan entender. También permite a los administradores equilibrar los intereses de las diversas partes interesadas con el fin de mejorar el rendimiento global de la empresa. "La tarjeta de puntuación equilibrada es un concepto de gran alcance basado en un principio simple: los administradores necesitan un conjunto equilibrado de indicadores de desempeño para dirigir una organización así", escribió Paul McCunn en Contabilidad de Gestión "Los indicadores deben medir el desempeño contra los factores críticos de éxito del negocio y el "equilibrio" es la tensión de equilibrio entre lo tradicional financiero y las medidas de control operacional financieras no tradicionales, adelantadas y rezagadas, Orientadas a la acción y a medidas de medición.

El concepto de cuadro de mando integral ha disfrutado de un éxito considerable desde su introducción. Según el Financial Times, fue aprobado por el 80 por ciento de las grandes empresas de Estados Unidos a partir de 2004, por lo que es la herramienta de gestión más popular de Estados Unidos para aumentar el rendimiento. Además, cada vez se ha aplicado con una tendencia creciente en el sector público desde que fue promovido por la Asociación Nacional para la Reinvención del Gobierno. Parte de la popularidad del cuadro de mando integral se puede atribuir al hecho de que es compatible con muchas de las iniciativas de mejora de rendimiento comunes realizadas por las empresas, tales como la mejora continua, trabajo en equipo multifuncional, o asociación cliente-proveedor. Es un complemento de estas iniciativas ayudando a los gerentes a comprender las complejas interrelaciones entre las diferentes áreas de negocio. Al vincular los elementos de la estrategia competitiva de la empresa en un informe, los puntos de cuadro de mando integral a las situaciones donde la mejora en un área se produce a expensas de otra. De esta manera, el cuadro de mando ayuda a los administradores a tomar las decisiones y compensaciones necesarias para el éxito en el entorno empresarial de ritmo rápido y competitivo de hoy.

Tabla 1. El Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral).

Tabla 2. El Cuadro de Mando Integral y su alineación estratégica.

HISTORIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En 1990, Robert S. Kaplan, profesor de contabilidad en la Escuela de Negocios de Harvard, y David P. Norton, cofundador de una firma de consultoría estratégica con sede en Massachusetts llamada Renaissance Worldwide Inc., llevó a cabo un proyecto de investigación de un año de duración que implica 12 grandes empresas. La idea original detrás del estudio, Anita van de Vliet explica en Management Today, fue que, "basándose principalmente en medidas de contabilidad financiera fue llevando a la toma de decisiones a corto plazo, el exceso de inversión en activos fácilmente valorados (a través de fusiones y adquisiciones), con retornos fácilmente medibles, y la falta de inversión en activos intangibles, tales como la innovación de productos y procesos, habilidades de los empleados, o la satisfacción del cliente, cuya rentabilidad a corto plazo son más difíciles de medir "(1997, pp.78).

Kaplan y Norton analizaron la forma en que estas empresas utilizan mediciones de desempeño para controlar el comportamiento de los directivos y empleados. Usaron sus resultados para elaborar un nuevo sistema de medición del desempeño que ofrecer a las empresas una visión equilibrada de medidas financieras y operativas. Kaplan y Norton expusieron su cuadro de mando integral para la medición del desempeño en tres artículos de Harvard Business Review a partir de 1992. En poco tiempo, el cuadro de mando integral se había convertido en uno de los temas más candentes en las conferencias de gestión de todo el mundo. De hecho, la Harvard Business Review lo llamó una de las ideas de gestión más importantes e influyentes de los últimos 75 años. En 1996 Kaplan y Norton ampliarán su concepto original en un libro titulado El Cuadro

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