Clima Organizacional

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE NUEVO LAREDO

“Saber Hacer con Responsabilidad”

TSU EN DESARROLLO DE NEGOCIOS ÁREA MERCADOTECNIA

ASIGNATURA: RECURSOS HUMANOS

UNIDAD: V

TEMA: CLIMA ORGANIZACIONAL

QUE PRESENTA EL EQUIPO:

Laura Vanessa Cervantes Sánchez

Alma Cecilia Gómez Pérez

María de los Ángeles Lozano Valadez

Mariela Cristina Ramírez Mendoza

GRUPO:¬ 5°A

Docente: Lic. Manuel Lope

Nuevo Laredo, Tamaulipas Fecha: 4 de abril del 2014.

Calificación_________________________.

Observaciones:_______________________________________________________________________________________________.

CLIMA ORGANIZACIONAL

En el presente trabajo se describirá un caso en relación a la unidad temática, clima organizacional. Pero antes definamos un poco el concepto

“El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).”

La importancia de un buen clima laboral radica en la productividad de la misma, ¿Cómo trabajar eficaz y efectivamente en un ambiente que no favorece al bienestar de los integrantes del equipo? La generación de un adecuado Clima Organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.

CASO. EMPRESA “MOTOBRIX”

Organigrama MOTOBRIX

Una organización encargada de la venta de motonetas y motocicletas automáticas se encontró con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director de MOTOBRIX , preocupado por el efecto que estos problemas podrían tener en la atención al cliente, contactó con un consultor de organización y pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el director, el administrador de la empresa, y el consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión. El consultor sugirió que los datos se reunieran de manera que un diagnóstico de trabajo pudiera ser hecho. Los funcionarios de MOTOBRIX estuvieron de acuerdo.

El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la empresa, el director, y el administrador. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas problemáticas específicas. Al comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor expuso al personal de MOTOBRIX los datos que había recogido.

El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:

 Conflictos entre algunos miembros del personal fueron creando tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación en el manejo de las ventas.

 El estilo de liderazgo del director debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por parte del personal de ventas y administrativo.

 Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos, de ventas, y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, el personal de la organización y el director fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseñados para mejorar las habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre manejo de los conflictos dieron lugar a progresos en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la empresa. Un importante resultado de este primer taller fue la creación de un plan de acción que estableciese medidas específicas que se aplicaran a los problemas de la organización por personal de MOTOBRIX durante el período subsiguiente. El consultor acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal de ventas y administrativo.

Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que asistió todo el personal de MOTOBRIX. En el segundo taller, el personal siguió trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicación interpersonal. Durante la última mitad del día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para las actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la empresa.

A continuación se presenta el guión de entrevista que se realizó al personal de MOTOBRIX:

A) Analizando los factores del clima organizacional

1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional.

En el caso práctico que se describió anteriormente la estructura estaba definida y orientada hacia un camino autoritario por parte del director de MOTOBRIX, esto provoco conflictos en la toma de decisiones y por ende retrasos y no eficiencia en los procesos.

2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

En MOTOBRIX la responsabilidad fue absorbida por una sola persona; el director, e incluso el personal administrativo, dejando al personal de ventas fuera del proceso de toma de decisiones causando descontento e inconformidad por parte de los empleados.

3. Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar de que a pesar del salario justo

...