Comentarío crítico del capítulo 2 de "Fundamentos de marketing"

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR SAN MARCOS

Universidad del Perú, Decana de América

FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS

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CONTROL DE LECTURA 2: COMENTARIO CRÍTICO

ASIGNATURA

Marketing Social

ESTUDIANTE

Diana Lizet REQUELME SANTOS

DOCENTE

Abel Fernando SANTIBAÑEZ COLLADO

Lima

2023

El presente comentario sobre el punto 2.2.4 Análisis de la cartera de productos del capítulo 2: La Dirección de Marketing en la Empresa de la lectura “Fundamentos de marketing”.

El análisis de la cartera de productos es una herramienta ampliamente utilizada para evaluar y gestionar el portafolio de productos de una empresa. Sin embargo, es importante reconocer que esta práctica no está exenta de limitaciones que impide una buena captación de información para la manufacturación de los artículos que correspondan a las necesidades y deseos de los clientes, así como también críticas en su ejecución. A través de este análisis crítico, se busca una reflexión sobre la efectividad y las posibles mejoras de este aspecto escogido en el contexto empresarial actual.

Uno de los fallos más comunes de esta herramienta es la simplificación excesiva de la cartera, puesto que se basan en modelos simplificados de dos dimensiones: tasa de crecimiento del mercado y la participación en el mercado, como el Boston Consulting Group (BCG). Esta simplificación puede limitar la capacidad de capturar la complejidad de las dinámicas del mercado y la industria. Según Máñez, R. (2022), “Un mismo producto o servicio puede estar realmente en más de un cuadrante a la vez”, lo que expone la existencia de otros factores, como las barreras de entrada, el potencial de innovación y la competitividad, que pueden ser no considerados dentro de este enfoque.

Lo que evidencia el error de reducir la evaluación de los productos únicamente a medidas cuantitativas sin tomar en cuenta aspectos cualitativos puede generar que las empresas no desarrollen una cartera equilibrada y diversificada que aborden más segmentos del mercado que aborden distintas necesidades y preferencias.

Con relación a lo anterior, también puede caer en un enfoque estático que no se adapta a los cambios a lo largo del tiempo. El mercado y las condiciones competitivas evolucionan constantemente, y el análisis de la cartera podría beneficiarse de una mirada más dinámica y actualizada que tenga en cuenta la transformación del mercado y los movimientos de la competencia. Debido a esto, los productos y las categorías existentes no pueden ser evaluados en un momento específico, ya que no se toman en cuenta las cambiantes preferencias y necesidades de los consumidores a lo largo del tiempo. Sobre este punto, Wind, Y. & Mahajan, V. (2006) describen en su trabajo sobre la innovación digital que “As the centaur^[1] emerges, moving between real and virtual worlds, companies need to develop new strategies to meet them, including customization, virtual communities channel options, new competitive value equations, and tools for making better choices [A medida que emerge el centauro, moviéndose entre el mundo real y el virtual, las empresas deben desarrollar nuevas estrategias para cumplir con ellos, incluida la personalización, las opciones de canales de comunidades virtuales, nuevas ecuaciones de valor competitivo y herramientas para tomar mejores decisiones]” (p. 72).

Lo que implica que no tener en cuenta los productos emergentes o las oportunidades de crecimiento futuras puede limitar la capacidad de una empresa para mantenerse competitiva en el largo plazo. Ignorar las tendencias del mercado y no tener una visión prospectiva puede dar como resultado una cartera de productos desactualizada y poco relevante.

Otra limitación es la falta o poca capacidad para medir y cuantificar adecuadamente el valor y el rendimiento de los productos no tangibles. Los productos tangibles pueden evaluarse mediante indicadores como la participación en el mercado, las ventas y los márgenes de beneficio. Sin embargo, en el caso de productos no tangibles, estos indicadores pueden no ser suficientes para capturar su verdadero valor y rendimiento. Algunos productos no se pueden medir simplemente en términos de participación de mercado o tasa de crecimiento. Por lo tanto, este enfoque puede no ser adecuado para evaluar completamente el valor y el impacto de productos intangibles, como servicios, soluciones digitales o experiencias de marca.

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