Competir a través del servicio

Competir a través del servicio

Si bien los clientes consideran el producto y el servicio como "dos caras de la misma moneda", la mayoría de los fabricantes dan mayor énfasis al producto y ven los servicios como costos adicionales en lugar de valor. Esta percepción se está erosionando rápidamente con el creciente reconocimiento de la importancia del servicio al cliente.

Deschamps y Nayak concluyen: "Detrás de todas estas diversas formas de competir está la comprensión de que los productos se crean a través de un proceso" (énfasis original, p. Veintiuno).

EL PROCESO DE INNOVACIÓN

El dominio de la humanidad sobre todas las demás especies se atribuye en gran medida a nuestra capacidad para innovar y desarrollar formas nuevas, más eficientes y eficaces de hacer las cosas. De hecho, desde que Schumpeter afirmó en la década de 1930 que más del 90% de todo el crecimiento económico era atribuible a la innovación, nadie ha cuestionado su importancia como principal motor del progreso humano. Sin embargo, hasta la década de 1960, la innovación se consideraba esencialmente la consecuencia del impulso tecnológico y solo en los últimos cuarenta años han evolucionado otros enfoques.

Según el profesor Roy Rothwell (Rothwell, 1992) de la Unidad de Investigación de Políticas Científicas, el proceso de innovación se ha desarrollado a través de cuatro etapas distintas desde 1950 y ahora parece estar entrando en una quinta etapa: el Proceso de innovación de quinta generación.

Si bien Rothwell fecha el proceso de innovación de primera generación como que duró desde la década de 1950 hasta mediados de la década de 1960, su característica clave es un 'impulso' tecnológico en el que la innovación industrial se percibía generalmente como una progresión lineal desde el descubrimiento científico, a través del desarrollo tecnológico en empresas, hasta el mercado.

Ciencia básica - Ingeniería de diseño – Fabricación – Marketing – Ventas

Este fue un período de auge de la reconstrucción y el desarrollo de la posguerra en el que la demanda superó en gran medida a la oferta y se distinguió por:

• La aparición de nuevas industrias basadas en gran medida en nuevas oportunidades tecnológicas.
• Aplicación rápida de tecnología para mejorar la productividad y la calidad de la producción agrícola.
• Énfasis corporativo en I + D para crear nuevos productos.
• Aumento de la fabricación.

El Proceso de Innovación de Segunda Generación data de mediados de la década de 1960, que fue un período de relativa prosperidad durante el cual la productividad manufacturera aumentó considerablemente pero el empleo manufacturero se mantuvo más o menos estático. La oferta y la demanda estaban equilibradas. Sus características más destacadas fueron:

• Énfasis corporativo
• Crecimiento - orgánico y por adquisición
• Diversificación
• Marketing
• Mayor concentración industrial
• Economías de escala estática
• Lucha por la cuota de mercado
• Del cambio tecnológico expansivo a la racionalización del cambio tecnológico.

La percepción de la innovación cambió hacia un énfasis en los factores del lado de la demanda. Se trataba de un concepto de innovación de mercado o de atracción de necesidades que veía al mercado como una fuente de ideas para dirigir la I + D. Esta visión pasiva o reactiva de la I + D llevó a muchos a descuidar la inversión a largo plazo en I + D y a un régimen de incrementalismo tecnológico.

Necesidad del mercado – Desarrollo – Fabricación – Ventas

El proceso de innovación de tercera generación (principios de los setenta hasta mediados de los ochenta) fue un período de saturación de la demanda y altas tasas de inflación (estanflación) en el que la capacidad de oferta superó generalmente a la demanda con el consiguiente desempleo estructural. Sus características más destacadas fueron:

• Consolidación y racionalización
• La búsqueda de efectos de escala y experiencia
• Centrarse en el control y la reducción de costes
• Estrés en contabilidad y finanzas
• Énfasis en factores de éxito y fracaso.

Se reconoció que los modelos de empujar y tirar anclaban un espectro de modelos y la mayoría de los casos implicaban una interacción entre las necesidades del mercado y las capacidades tecnológicas. El modelo de tercera generación reconoce este acoplamiento o interacción, pero sigue siendo esencialmente un modelo secuencial o lineal con bucles de retroalimentación. Durante este período, la investigación empírica identificó una serie de factores críticos de éxito, a menudo con fuertes diferencias intersectoriales en términos de su importancia relativa.

Rothwell (1992) los agrupó en dos títulos: Ejecución de proyectos y Nivel corporativo. Los factores de ejecución del proyecto incluyen:

• Buena comunicación interna y externa: acceder al know-how externo.
• Tratar la innovación como una tarea de toda la empresa: coordinación interfuncional eficaz: buen equilibrio de funciones.
• Implementación de procedimientos cuidadosos de planificación y control de proyectos: análisis inicial de alta calidad.
• Eficiencia en el trabajo de desarrollo y producción de alta calidad.
• Fuerte orientación al marketing: énfasis en la satisfacción de las necesidades del usuario: énfasis del desarrollo en la creación de valor para el usuario.
• Brindar un buen servicio técnico y de repuestos a los clientes: educación efectiva del usuario.
• Campeones de productos eficaces y guardianes tecnológicos.
• Gestión de alta calidad y mente abierta: compromiso con el desarrollo del capital humano.
• Lograr sinergias entre proyectos y aprendizaje entre proyectos.

Los factores a nivel corporativo incluyen:

• Compromiso de la alta dirección y apoyo visible a la innovación.
• Estrategia corporativa a largo plazo con estrategia tecnológica asociada.
• Compromiso a largo plazo con proyectos importantes (dinero del paciente).
• Flexibilidad corporativa y capacidad de respuesta al cambio.
• Aceptación del riesgo por parte de la alta dirección.
• Cultura de aceptación de la innovación y adaptación al espíritu empresarial.

Estos estudios demostraron que el éxito o el fracaso rara vez se pueden explicar en términos de uno o dos factores solamente; más bien, las explicaciones fueron multifactoriales. En otras palabras, el éxito rara vez se asoció con la realización de una o dos tareas de manera brillante, sino con la realización de la mayoría de las tareas de manera competente y equilibrada y bien coordinada. En el corazón mismo del exitoso proceso de innovación se encontraban "personas clave" de gran calidad y capacidad; personas con talento emprendedor y un fuerte compromiso personal con la innovación.

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