Comportamiento Organizacional

Las Fusiones no Siempre Llevan a Choques Culturales

Muchas fusiones producen choques organizacionales y, en última instancia, el fracaso. Por ello, cuando en 2005 el gigantesco Bank of America (BOA) anuncio la adquisición por $35 mil millones de dólares de la enorme empresa de tarjetas de crédito MBNA, muchos pensaron que en pocos años la fusión fracasaría debido a diferencias culturales.

La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de libre empresa que también era muy secreto. Sus empleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas en Wilmington, Delaware, se describían como lujosas, y los empleados de la empresa disfrutaban de salarios altos y prestaciones generosas: desde una cancha de golf en su campus hasta la flota de aviones corporativos y yates privados.

En contraste, el Bank of America creció con economías. Su operación era de bajo costo, sin nada que no tuviera un sentido. A diferencia de MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia eran mas importantes que la velocidad. Era una máquina de adquisiciones que algunos comparaban con la implacable mente colectiva de Viaje a las Estrellas.

En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran muy diferentes.

Aunque dichas diferencias parecían una receta para el desastre, a juzgar por las reacciones de los empleados de BOA y MBNA la fusión ha funcionado bien ¿cómo es posible?

BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles prácticas de MBNA intentar cambiar, y cuales no tocar. Fueron especialmente críticos el aprecio y respeto de BOA por la cultura de MBNA. “El día 1, me di cuenta de que non era como otros”, dijo CliffordSkelton, quien había ayudado a dirigir la compra que había hecho BOA de FleetBostonFinancial antes de fijarse en MBNA.

Para tratar de administrar la transición cultural, los ejecutivos de ambas compañías comenzaron a comparar miles de prácticas que iban desde la contratación hasta las operaciones en los centros de atención telefónica. En muchos casos, BOA eligió conservar las prácticas culturales de MBNA, en otros impuso los suyos a esta última. Por ejemplo, como las tasas de pago de MBNA estaban muy por arriba del mercado, muchos de sus directivos fueron obligados a disminuir su salario. Algunos se fueron, pero otros continuaron.

En otros casos, las culturas se adaptaron uno a la otra. Por ejemplo, el código de vestimenta de MBNA era mucho mas formal que el enfoque casual de BOA, y al final se adoptó un estilo híbrido en el que se esperaban trajes de negocios en las oficinas corporativas de la división de tarjetas de crédito y en la atención a clientes, pero en otros casos la norma era lo casual.

Si bien la mayor parte piensa que la fusión fue exitosa, existen tensiones. Algunos directivos de BOA ven a los de MBNA como arrogantes y autócratas, mientras que algunos de MBNA perciben a los de BOA como burocráticos.

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