¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

1. De acuerdo al caso, ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

RESPUESTA: Experiencia.

La experiencia o madurez representa un punto importante para todo director de proyectos debido a que conlleva a una disminución de la incertidumbre y por consiguiente una efectividad en la realización de todos los proyectos.

En el caso de Acorn un director de proyectos con estas competencias proporciona la seguridad necesaria para la optimización de los procesos en cada departamento como lo son el de Marketing, inversión, administración de proyectos y desarrollo e ingeniería, cada uno pertenecientes a las líneas tanto competitiva como estatal.

Para cada una de estas líneas se debe obtener el máximo rendimiento y siempre satisfaciendo las necesidades del cliente, objetivos que se lograrían con una excelente planificación e identificación de las responsabilidades con ayuda de una EDT, todo esto con la guía de un director de proyectos competente.  

1. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos independiente?

RESPUESTA:

Antes de Julio de 1996  Acorn Industries contaba con una sola línea de producto, una estructura organizacional funcional  enfocada en el mercado privado, debido a esto, iniciaron un programa fuerte de adquisición de pequeñas organizaciones lo que le permitió participar en licitaciones estatales. En este mismo año ganaron una licitación estatal y después de 4 años más de 8 licitaciones de 80 millones de dólares cada una, éste éxito se debió al esfuerzo del departamento de Marketing.

Según lo anterior se deduce que la empresa empieza a dividir sus responsabilidades e inversiones en dos líneas de ingreso, la línea comercial y la línea competitiva, por  surgieron algunos problemas que el director general debía afrontar como la manufactura descentralizada, la autonomía de cada uno de los departamentos, donde sus directivos operaban bajo un programa de incentivos (KMIP), la desorganización estratégica debido a que cada división contaba con vía libre para hacer lo que era requerido para una licitación, bonificación a los directivos por el alcance de los objetivos lo cual condujo a una planeación estática y por consiguiente al estancamiento en cuanto al crecimiento y desarrollo de la empresa.

A finales de 1996 hubo expansión y reorganización donde los objetivos de crecimiento para cada división fueron dispuestos por la dirección general sin consulta previa d los directores de área. Y se creó el director de proyectos, quien sólo tenía experiencia en el campo comercial lo que le hacía centrarse más en la rentabilidad que en suplir las necesidades de los clientes. El director de proyectos líder estaba bajo la dirección del director general, quien tenía bajo su control los directores de proyectos, el grupo de operaciones y de licitación.

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