CÓMO LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD IMPACTA EN LA CALIDAD Y EL VALOR

1. CÓMO LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD IMPACTA EN LA CALIDAD Y EL VALOR

La tarea de mejorar la productividad del servicio, tradicionalmente se ha asignado a los directivos de operaciones, donde su enfoque se ha centrado en las siguientes acciones:

• Control detallado de los costos en cada paso del proceso.

• Esfuerzos para reducir derroches de material o trabajo

• Emparejar la capacidad productiva a la media de los niveles de la demanda y no a los niveles más altos, así los trabajadores y el equipo no están en baja productividad durante largos periodos.

• Remplazar operarios por máquinas.

• Proporcionar a los empleados, equipo y bases de datos que les facilite un trabajo más rápido y de mejor calidad.

• Enseñar a los trabajadores a ser más productivos (más rápido no necesariamente implica hacerlo mejor. Si hay fallas, hay que volver a repetir el trabajo).

• Instalar buenos sistemas que permitan a los profesionales consultar tareas hechas anteriormente por un profesional superior.

Reestructurar o hacer reingeniería de procesos de las diferentes tareas, puede significar un aumento potencial del servicio final, especialmente en las tareas de soporte. Además, que el trabajador pueda desempeñar varias tareas diferentes, ayudará a eliminar los cuellos de botella y la pérdida de tiempo, ya que los directivos podrán destinar a los empleados donde más se les necesite en cada momento.

Sin embargo, los directivos en general, harán bien en valorar la productividad de los procesos de negocio desde una perspectiva más amplia. Hablamos de procesos que, no únicamente rebasan los límites de diferentes departamentos, sino también geográficos, pero que están conectados por las áreas de las estructuras de apoyo y el escenario frontal (frontoffice) de una operación de servicio.

Cómo los cambios en las actividades de apoyo pueden influir en los clientes

Los cambios en la estructura de apoyo tienen implicaciones en la empresa de servicios dependiendo de si afectan a los clientes y son apreciados por los mismos. Si los técnicos de una línea aérea desarrollan un proceso de mejora en la rapidez para repostar el avión sin incurrir en altos costos, entonces la compañía aérea habrá obtenido una mejora en la productividad que no ha generado un impacto en la experiencia del servicio del cliente.

Otros cambios en la estructura de apoyo, sin embargo, tienen efectos en el escenario frontal (front-office) y afectan a los clientes. (Ver “Memo para la gerencia 14.1”). Los responsables de la empresa de servicios tendrían que mantenerse al corriente de los cambios efectuados en la estructura de apoyo, no sólo para estar al día, sino para mentalizar a los clientes. En un banco, por ejemplo, la decisión de instalar computadoras e impresoras nuevas les llevará a mejorar los controles internos de calidad y reducir el costo de preparar mensualmente las cuentas. Sin embargo, este nuevo equipo podrá cambiar la presentación de las cuentas del banco, o de la manera en la que tienen que ser enviadas. Si los clientes exigen una explicación a tales cambios, habrá que garantizarles una aclaración. Si las nuevas cuentas son más fáciles de leer y entender, entonces el cambio se considerará una mejora del servicio.

Desafortunadamente, los cambios tecnológicos los implantan los especialistas, tales como auditores e ingenieros de sistemas, que nunca han tenido en cuenta las preocupaciones de los clientes. En vez de un mejor extracto, el resultado final podría ser un formato del extracto más difícil de interpretar. O con la posibilidad de que el nombre del cliente estuviera equivocado debido a que el departamento de procesamiento de datos trata de reducir el espacio para guardar las cosas. En este ejemplo, la mejora de la productividad de la estructura de apoyo significará para los clientes una disminución de la calidad del servicio percibido.

CUADRO DEL LIBRO

Los esfuerzos del escenario frontal (front-office) para mejorar la productividad

En los servicios de alto contacto con el cliente, la mayoría de las mejoras son visibles. Muchos de los cambios simplemente requieren una aceptación pasiva por parte de los clientes; otros, sin embargo, requieren que los clientes adopten nuevos modelos de conducta con respecto a la organización. Si se proponen cambios sustanciales, tiene sentido enfocar los estudios de mercado para determinar cómo responderán los clientes. El error es pensar que a partir de los impactos en los clientes habrá una pérdida de negocio y se cancelarán los logros anticipados de productividad. Una vez que se ha decidido la naturaleza de los cambios, la comunicación de marketing puede ayudar a los clientes a prepararse para el cambio, explicándoles la racionalidad, los beneficios y lo que los clientes necesitan adoptar en el futuro.

De vez en cuando, los resultados de una innovación provocan un cambio radical en algún aspecto de la realización del servicio. Muchas veces, este cambio ofrece ventajas significativas de marketing además de mejoras operativas. Pero un cambio radical no siempre se entiende y aprecia.

CUADRO DEL LIBRO

Cautela con las estrategias de reducción de costos

Con la ausencia de nueva tecnología, muchos de los esfuerzos para mejorar la productividad del servicio tienden a centrarse en eliminar basura y reducir los costos laborales. Skinner lanza esta nota de precaución: “Ir reduciendo los derroches y las ineficiencias (el corazón de la mayoría de los programas de productividad), no es suficiente para restaurar la salud competitiva. Realmente, enfocarse en la reducción de costos (esto es, aumentar los resultados del trabajo manteniendo la misma mano de obra o reduciéndola) está comprobado que es perjudicial”.

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