Cómo Ser más Competitivos

Cómo ser más competitivos: ejemplo práctico

Estudiamos a continuación el caso de una empresa del sector textil que vio cómo perdía clientes ante la competencia que planteaban otras empresas textiles con producción en países con mano de obra más barata aunque también de menor calidad. ¿Qué ha hecho esta empresa para adaptarse al mercado y ser más competitiva?

Cualquier empresa o negocio actual debería plantearse siempre cuál es su nivel de competitividad en los mercados en que opera y cómo poder mejorar ésta. Las posturas estáticas, de hacer las cosas como siempre porque mis clientes están ahí ya no sirven. Y son peligrosas para la salud económica de aquellas. Por este motivo, vamos a tratar en este resumido trabajo sobre este tema clave: la competitividad y su aplicación a un caso concreto en la empresa "XYZ S.L."

Algunos factores que tienen que ver con la competitividad

Entendemos que al hablar de competitividad no podemos quedarnos únicamente en los campos de:

• Productividad

• Calidad

• Costes de fabricación de bienes o de prestación de servicios

Productividad y competitividad

Si únicamente ponemos el acento y nuestra atención en la productividad, estaremos considerando que contra mayor sea la productividad (de los empleados o de la organización) más competitivos seremos. Caeríamos así en el aumento de la producción por empleado o por línea de producción o trabajo sin más. Posiblemente se resentiría la calidad y no quedaría garantizada la disminución de costes. Es decir, los empleados podrían producir más a costa de hacerlo peor o de ganar más en primas o en sobresueldos.

Calidad y competitividad

Si pensamos únicamente en términos de calidad, como factor determinante del aumento de ventas o de mejora de posición en el mercado, podríamos encontrarnos con vender productos muy buenos, de inmejorable calidad, pero con mayores costes de fabricación. Los empleados podrían trabajar mejor, más cuidadosamente, o la empresa emplear mejores materiales pero a cambio de mayores tiempos de fabricación y de los procesos productivos.

Costes y competitividad

Y, finalmente, si solamente nos preocupasen los costes de fabricación, acabaríamos metiendo la tijera en ellos y cortando por aquí y por allá, limando los costes de mano de obra, de materias primas, de gastos generales y de los procesos. Esto no significaría, por sí mismos, mayores ventas en el mercado. En todo caso, se podrían obtener mejores resultados en la cuenta de explotación. Pero también podría resentirse la producción, en sus volúmenes, si los costes rebajados lo fuesen a expensas de factores o elementos necesarios o sensibles y no de eliminación o recorte de gastos inútiles o poco productivos. Podría, además, resentirse la calidad.

Estos razonamientos nos llevan a considerar que lo idóneo sería una síntesis de los tres factores antes señalados. De este modo el camino para mejorar la competitividad sería:

Aumentar la productividad, mediante la disminución de costes totales, manteniendo el nivel de calidad apropiado a las ventas de bienes o servicios en el sector de mercado en que nos queramos ubicar.

En la empresa "XYZ S.L." se afrontó este tema en la forma que vamos a explicar en lo que sigue de este artículo. Damos, previamente, una información muy resumida de esta empresa y sus circunstancias en el ejercicio económico 2011.

Caso práctico, situación de la empresa

La sociedad se dedica a actividades de fabricación de prendas textiles. Concretamente camisas para caballero y niños. Es una PYME que cuenta con una nave de tamaño medio en la que está ubicada la fábrica y todas sus oficinas y almacenes. La plantilla de trabajo estaba, al inicio del 2011, constituida por:

• 1 Director Gerente

• 4 Directores de Departamento (Económico-Financiero, Fabricación, Comercial y Marketing)

• 6 Secretarias

• 20 Encargados/as

• 322 operarios de taller

• 15 Administrativos

• 6 Comerciales

• 12 Almaceneros

• 7 Chóferes

• 2 Operarios de mantenimiento

• 5 Limpiadoras

De este personal 80 tenían contrato fijo y el resto diversas variantes de contratación temporal o por trabajos determinados.

El departamento de Fabricación, el más amplio en personal, tenía incluidos los almacenes, las oficinas de diseño, planificación y métodos de trabajo. El Económico-Financiero, todas las tareas administrativas y contables, aparte de las financieras y las de índole económica. El departamento comercial contaba, también, con una red de vendedores o representantes externos.

Las instalaciones de la fábrica (maquinaria, instalaciones técnicas, utillaje, etc) tenían una antigüedad entre 10/20 años en sus elementos más relevantes.

La empresa mantenía un buen nombre en el mercado, su marca era bastante conocida a nivel nacional y las ventas permitían obtener beneficios, con una productividad por empleado que podemos situar en la media de su sector. Los pedidos no faltaban cada año, con un incremento anual bastante constante.

Pero, todo esto se quebró a partir del 2006. Aunque con anterioridad se comenzaron a notar descensos de pedidos y pérdidas de algunos clientes esto no era demasiado preocupante y lo podía ir subsanando el Departamento Comercial con otros nuevos. Pero ya a partir del 2006, los clientes comenzaron a indicar que los precios de "XYZ S.L." eran altos y que se los estaban ofreciendo mejores otras marcas. Enseguida se vio que ello se debía al desvío, cada vez mayor, de la producción a países asiáticos y del Norte de África, lo que al presentar costes de fabricación considerablemente menores, llevaba a precios más bajos para los clientes del sector.

La empresa vio como sus ventas iban cayendo y sus resultados se estrechaban hasta acabar siendo negativos. La situación en el año 2010 se tornó complicada y hubo que afrontar ya los primeros impagos, en sus plazos de vencimiento, por parte de "XYZ S.L." a sus proveedores y aplazar pagos a Hacienda y a la Seguridad Social. Las alarmas sonaron ya con fuerza y la dirección decidió buscar soluciones y nuevas estrategias. La profesionalidad de su equipo directivo hizo que esto se hiciera con cierta calma y sosiego, sin nerviosismos excesivos ni visiones negativas. Durante el segundo semestre de 2010 todos los departamentos, por separado, examinaron la naturaleza y profundidad de la crisis en el sector textil y en la propia empresa. Se hizo con toda clase de datos e informaciones. También con participación amplia del personal directivo, mandos intermedios y algún otro empleado de amplia experiencia. En Enero

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