DC III

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PROGRAMA MASTER EN DIRECCIÓN

DE EMPRESAS PARA EJECUTIVOS

INFORME FINAL DEL CURSO DE SISTEMAS DE CONTROL

CESAR A. COBOS

SISTEMA DE CONTROL DEL ÁREA DE SERVICIO A BORDO

LAN PERÚ S.A.

24 DE JULIO DEL 2009

SISTEMAS DE CONTROL

SERVICIO A BORDO – LAN PERÚ S.A.

1. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD

LAN PERÚ es una subsidiaria local de la transnacional de origen chileno LAN AIRLINES, empresa líder en la industria aerocomercial en Latinoamérica.  La empresa cuenta con aproximadamente 2,600 empleados e ingresos anuales por US$620MM.

La unidad bajo mi responsabilidad es la GERENCIA DE SERVICIO A BORDO (SAB).  Soy responsable por la dirección estratégica del área y los niveles de satisfacción al pasajero.  Reporta a la Gerencia Central de Servicios (actualmente reporta de manera interina a la Gerencia General) y superviso un equipo de aproximadamente 650 personas, con un presupuesto de costos bajo responsabilidad cercano a los US$30MM, y un presupuesto de ingresos por ventas de Duty Free que asciende a US$4.2MM.  La estructura de costos del presupuesto se detalla en la Tabla 1.

Tabla 1

Detalle de Centros de Costos de SAB

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1. DESCRIPCIÓN DEL ACTUAL SISTEMA DE CONTROL:

1. Sistema de Control

El actual sistema de control es muy simple pero a la vez muy detallado y eficaz.  Es resultado de un proceso de mejora que implementamos en coordinación con el área de Planificación y Control de Gestión de la Gerencia Central de Servicios (PyCG GCS) luego de una serie de problemas que se detectaron el 2008.

Debe entenderse al área de SAB como una “gran fábrica” de servicios y logística, con áreas de administración y soporte, donde sus principales costos están centrados en los Tripulantes de Cabina (Hostess y Pursers), en los materiales para la atención de los pasajeros durante el vuelo (desde frazadas hasta vasos) y la alimentación de los mismos (desde snacks hasta cenas gourmets de varios platos).  Buscando además que, con toda esta orquestación, la “experiencia” del pasajero durante el vuelo sea muy satisfactoria.

Bajo ese concepto, se estructura el Sistema de Control basado en dos instancias:

1. Instancia Interna:

En esta se revisan “Tableros de Cascada” por áreas organizacionales de la gerencia, que a su vez están divididos en sub tableros de Costos Fijos, Costos Variables (unitarios y totales) e Indicadores de Gestión.  Se revisan los resultados del mes anterior y los resultados acumulados del año versus las proyecciones del presupuesto para ambos casos.  Esta instancia se da entre los Jefes de cada área que me reportan, PyCG GCS y el suscrito.  Los Jefes deben sustentar las desviaciones positivas (ahorros), como negativas (sobre costos).

Por ejemplo, el Centro de Costo de Administración Servicio a Bordo y Capacitación Técnica (básicamente de Costos Fijos), está dividido en dos áreas: “Soporte SAB” y “Jefes SAB”.  Seguido se muestra el Tablero Cascada de Soporte SAB al mes de Abril.  La primera columna de la izquierda muestra la cifra de costos proyectada para el mes de Abril en el presupuesto (US$55,000), las siguientes muestran las desviaciones (en este caso los ahorros y los rubros en que se dan), y en azul la cifra real contable de lo que se gastó en Abril (US$52,000).

Las siguientes tres columnas muestran los resultados acumulados del año en esta área (o sub-centro de costo), donde se refleja que se viene acumulando un ahorro de US$20,000 equivalente al 9% del presupuesto.  Finalmente abajo se muestran las razones de las desviaciones del mes en cada rubro.

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Como se puede observar los colores están estandarizados: amarillo para el presupuesto, verde o rojo para las desviaciones y azul para el resultado real.  De manera similar se da en la semaforización de las razones.

Por otro lado un Área o Centro de Costos con Costos Variables (por ejemplo el APV-CAT de pasajeros) tiene una mirada principal de Costos Unitarios por pasajero (US$/PAX),  tanto del mes como del acumulado del año.  En este caso se puede observar también el alto nivel de detalle en el análisis de las desviaciones:

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1. Instancia Comité de Servicios:

En esta segunda revisión realizo una presentación mensual a la Gerencia General con una estructura bastante más concisa y con todos los Centros de Costos del área agregados en dos “Tableros de Control”: uno para los Costos Fijos y otro para los Variables.  Según el caso a cada uno de los tableros se le añaden Indicadores de Gestión (por ejemplo Dotación en el de CF o Productividad por Tripulante Activo en el de Variables).  Se comparan los resultados reales del mes anterior y el año acumulado (R09) versus las proyecciones presupuestales (P09) y los resultados reales del año anterior (R08).

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