DESARROLLO DE TRABAJO CASO HARVARD BUSINESS DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION

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1. ¿Cuál es su evaluación del modelo EndPoint?¿De qué manera la “integración virtual” difiere de la integración vertical o la ubicación de la fabricación adyacente a los proveedores?

El modelo EndPoint se convirtió en la meta del plan de negocio de DSM para los siguientes cinco años. Con este modelo los sistemas de redes dentro de las plantas de DSM reunirían, rastrearían y encaminarían la información entre los departamentos de compras, mercadeo, finanzas, diseño y fabricación. Además, los diseños de productos nuevos o actualizados se podrían transferir inmediatamente de ingeniería a planificación de producción y al mismo tiempo los sistemas flexibles de fabricación en la planta automatizarían los procesos de manejo de materiales y manufactura. Asimismo, de manera externa los clientes y proveedores podrían estar conectados en línea con las plantas, intercambiando información de pedidos y, probablemente en algunos casos, programas y planes de producción.

Por otro lado, el personal de planificación también revisó el proceso de fabricación de esta empresa para poder establecer una meta del ciclo de tiempo para el modelo EndPoint. Así se planteó reducir el tiempo de ciclo de 40 semanas a 15 días para los cuales necesitaba analizar las 4 etapas de fabricación (Prueba y quemado de componentes, Ensamble de modulo, Integración de sistemas y Distribución) de tal manera que, mediante las reducciones de inventarios, la automatización e integración computacional de las tareas funcionales se pueda reducir el tiempo de ciclo.

DSM para permanecer competitivo, tenía que enlazar todos los elementos de suministro, de fabricación y ventas sin centralizar las operaciones. Para ello, a DSM se le ocurrió una idea de la “INTEGRACION VIRTUAL”, que consta de redes integrado sistemáticamente conectado a las plantas, los proveedores, el personal 10 de ingeniería y los clientes. Si bien es cierto ellos se mantendrían dispersos geográficamente, pero estarían informados virtualmente. Asimismo, esta red ayudaría sobre todo a tener una mejor comunicación y también a poder realizar sus planes de una manera más óptima, trasladándose la información automáticamente de un usuario a otro.

LA INTEGRACIÓN VIRTUAL DIFIERE DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL.

Esto se debe a los siguientes puntos:

• Esta integración se adapta con facilidad a los cambios (diseños de productos nuevos o actualizados).
• No centralizar las operaciones de suministro, fabricación y ventas.
• El flujo de información es más veloz y preciso.

LA INTEGRACIÓN VIRTUAL DIFIERE DE LA FABRICACIÓN ADYACENTE A LOS PROVEEDORES

Esto se debe a los siguientes puntos:

• No necesita que los proveedores tengan una ubicación cercana con las plantas, porque la comunicación que ahora se tiene es de manera virtual (es en línea).
• Los clientes y proveedores estarían conectados virtualmente con la planta, en la cual se intercambiaría información de pedidos y en algunos casos, programas y planes de producción.
• No centralizar las operaciones de suministro, fabricación y ventas.
• El flujo de información es más veloz y preciso.

1. ¿Cuál es su evaluación del plan EndPoint?¿Por que DSM escogió comenzar implementando MRPII?

El grupo de planificación de DSM realizo un esquema a cinco años de programas y actividades para poder lograr el modelo EndPoint y reducir el tiempo del ciclo de 40 semanas a 15 días. Este plan se enfocó en integrar cuatro elementos (Información de sistemas y herramientas gerenciales, Control, Proceso de fabricación física y Programas y filosofías). Asimismo, secuenciaba los programas requeridos (MRPII, JIT, TQC) tanto a nivel de planta de producción para que sistemáticamente se redujera el tiempo de ciclo. Los proveedores asociados dirigían y tiempo y costos de la materia prima. Así mediante el flujo de información en este modelo se reduce el tiempo de producto en proceso apoyado en estudios pilotos. La gran mayoría de esos programas no eran nuevos en las plantas de DMS. En todas ellas se trabajaba varios proyectos para poder reducir el tiempo de ciclo de fabricación. Sin embargo, dentro de la fábrica tenían como islas de automatización. Existían soluciones tácticas más no estratégicas. En otras palabras existían los medios para poder ejecutar una actividad pero no había un método adecuado para poder hacerlo. Era difícil entender como las instalaciones, la tecnología de procesos y las personas podían trabajar de manera conjunta. Y este plan pudo integrar todos los esfuerzos. DSM tenía varios programas y decidió iniciar con el MRPII ya que este era un sistema de planificación y programación computarizado que integraba los sistemas comerciales y financieros de la empresa a comparación del otro sistema que utilizaba un software llamado MC-10 que se había personalizado tanto que no se parecían entre sí. A su vez, el MRPII requería de un lenguaje estándar y común para todos los departamentos y de esta manera poder realizar un monitoreo a cada proceso de fabricación para poder reducir el tiempo de ciclo de cada producto. En este sistema existían clases desde la A hasta la D. Las compañías que tenían la Clase A usaban en el MRPII para ventas, fabricación, compras, finanzas e ingeniera. Mientras tanto las de Clase D solo lo utilizaban a nivel de procesamiento de datos. La meta de DMS era llegar a tener la Clase A. Y para eso tuvieron que crear parámetros de desempeño e implementar un software llamado MAXCIM. Los gerentes de CSM se reunieron para establecer las medidas de desempeño que les ayudaría a medir el progreso hacia el cumplimiento de los requisitos para la Clase A. Por otro lado, la implementación de MAXCIM trajo problemas tras su implementación. Si bien es cierto DSM se había preparado para el cambio acumulando 2 semanas de inventario de productos terminados y creando sistemas de apoyo paras todas las actividades por computadora de cada una las áreas funcionales. Todo esto no fue suficiente ya que surgido una crisis por las órdenes de compra no cumplidas. El nuevo software requería de un formato de orden de compra que por desgracia no era compatible con el antiguo sistema que se utilizaba en la planta de Augusta. Por ende, todas las órdenes de compra que quedaron pendientes tenían necesariamente que ser ingresadas de nuevo en el sistema MAXCIM. Cuando se evaluó el desempeño de la planta, los resultados eran en promedio 80% valor mayor al 65% del año anterior. Luego tuvieron que proyectar las ventas por unidades de computación ya que antes se proyectaban por sistemas de computación y esto impedía lograr una clasificación de Clase A o desempeño sin previsiones precisas de productos. Asimismo, se desarrolló un plan de ventas por tipo de familia de productos ya que se tornó complicado traducir las proyecciones de ventas corporativas a unidades de productos de red por línea de producción. Finalmente, después de haber hecho todos estos cambios los resultados de las mediciones alcanzaron por primera vez el 90%. Esto cifra hizo notar que el MRPII añadía responsabilidad al proceso de planificación de ventas de la empresa.

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