DIRECCION FINANCIERA restaurante familiar LAS BRASAS

Sandra Gutiérrez Pérez  Dirección financiera I 3º ADE

El restaurante familiar LAS BRASAS lleva abierto mas de 30 años y se encuentra en pleno centro de Burgos en la plaza del rey San Fernando. En los últimos años se han estado planteando ampliar el negocio. Para ello, tienen alquilado un local justo al lado del restaurante de su propiedad y una de las posibilidades para ampliar el negocio seria utilizar dicho local para que el comedor sea mas amplio.

Primera alternativa:

Por el alquiler de dicho local cobraban 1000€ anuales (pagaban cada 31 de enero del año X el alquiler completo del año X+1)

Reformar dicho local y habilitarlo supondrían unos costes de 450.000€ (valor del suelo 15000€ y vida útil 10 años.) al cabo de 2 años dicho local se podría vender por su valor neto contable.

Tendrá que comprar mobiliario adecuado para formar el comedor (mesas, sillas) que tendrá un coste de 30000 euros (cantidad que paga en el momento de la inversión inicial) la vida útil de ese mobiliario es de 3 años y su valor residual asciende a 1000.

A parte del mobiliario tendrá que comprar vajilla nueva lo que supondrá unos costes de 2000 euros.

Actualmente la capacidad del comedor del restaurante es de 30 personas con la adquisición del nuevo local habrá capacidad para 70 personas.

El gasto en suministros asciende a 1500 euros anuales.

En cuanto al personal tendrá que contratar a 2  camareros mas con un salario mensual de 550€ cada uno con 12 pagas y seguridad social del 23%.

A parte de estos camareros tendrá que contratar a un cocinero con un salario de 400€ al mes con 12 pagas y seguridad social al 23%.

En verano (junio julio agosto), debido a lo turístico que es burgos la cantidad de gente que visita la ciudad aumenta por lo que tendrá que contratar a un camarero  y un cocinero adicional con el mismo salario que los anteriores.

Los ingresos generados por el servicio ofrecido varia según la temporada. En temporada alta (Junio, Julio, y Agosto) los menús del día tienen un coste de 20 euros incluidos fines de semana. En temporada media (octubre, noviembre, diciembre y enero) los menús del día tienen un coste 15 euros incluidos fines de semana y en temporada baja (resto de meses) 11,5 euros incluidos fines de semana. En cuanto su ocupación en temporada alta se suelen ocupar el 90% de los sitios del comedor, en temporada media el 60% y en temporada baja el 30%.

La segunda alternativa que barajea es comprar un local mas amplio cerca del otro. Este cambio supondría la venta del anterior local que se compró en el momento de la constitución  del restaurante (precio de adquisición 120.000 euros, valor del suelo 15000 euros y vida útil: 10 años).

Consigue encontrar un comprador para el antiguo local por un precio de 200.000 euros ( que le entregará en el momento de adquirir el nuevo local).

El nuevo local tiene un precio de 3200.000 euros. Establece como forma de pago la entrada de 200.000 euros y unos pagos de 50.000 euros anuales al final de cada uno de los próximos dos años. El valor del suelo es el 15% del precio de la adquisición y la vida útil de 10 años.

Acondicionar dicho local supone un desembolso inicial adicional de 6.000 euros. El coste de los muebles es de 15.000 euros y  les compra a plazos, a pagar en 3 plazos comenzando en el momento de acondicionar el local (valor residual el 10% del precio de adquisición y vida útil 5 años)

En cuanto a los camareros, tendrán una ampliación del contrato que supondrán unos costes mensuales de 800 euros  mas 23% de seguridad social el primer año incrementándose cada año el 5%.

Adicionalmente tendrá que contratar a 3 camareros mas para poder atender el comedor y dos cocinero mas con un sueldo de 750 y 500 euros mensuales respectivamente mas seguridad social del 23%.

Con la adquisición del nuevo local  el comedor tendrá espacio para 150 personas. Los ingresos generados por la actividad del restaurante son los mismos que los citados en la alternativa anterior y el porcentaje de ocupación también coincide.

El gasto en suministros será igual que en la alternativa anterior.

Además, esta modificación de la ubicación tradicional supone una inversión en publicidad que comenzará antes de cambiarse de instalaciones y continuará durante el primer año de actividad. El pago de la empresa de publicidad se realizará al final de la campaña  y ascenderá a 5.000 euros.

Estimar la dimensión financiera del proyecto a dos años suponiendo que el tipo impositivo es del 35% y que todos los inmovilizados se venden al final de la dimensión financiera (en el caso de no indicarse el precio de venta asúmase el valor neto contable como precio de venta). Calcular la rentabilidad absoluta y relativa utilizando un 5% de coste de capital. Aplicar un coeficiente de reducción a equivalentes de certeza a cada uno de los flujos netos de tesorería. Concretamente se propone la siguiente expresión: (1-0,01t)^t aplicada a los flujos originalmente calculados para obtener los equivalentes en condiciones de certeza. Considerando una prima constante por riesgo igual al 2%. ¿Cuál debería ser la decisión tomada según la TIR y el VAN.

Realice un análisis de sensibilidad de aceptación/rechazo y de jerarquización para las variables A, Q y K de ambas inversiones.

CRITERIOS ESTÁTICOS Y APROXIMADOS.

• Según el criterio del flujo neto de tesorería por u.m desembolsada ambos proyectos son rentables ya que r1 y r2 son mayores a 1 pero es preferible el proyecto II ya que su flujo neto de tesorería por u.m desembolsada es mayor.
• Según el criterio del flujo neto de tesorería medio por u.m desembolsada ambos proyectos son rentables, aceptables ya que rmedio1 y rmedio2 son mayores a (½)=0,5, pero es preferible el proyecto II ya que rmedio2 > rmedio1.

CRITERIOS DINÁMICOS Y CLÁSICOS.

• Según el criterio del VAN ambos proyectos son rentables pero es preferible el proyecto II ya que  VAN II<VAN I.
• Según el criterio de la TIR ambos proyectos son rentables pero es preferible el proyecto II ya que TIRII>TIRI.

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