De una estructura funcional a una estructura matricial (Nestlé, la estructura del éxito)

[pic 1]

La Universidad en Internet

ASIGNATURA:

Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional

PROFESOR:

Dr. Juan Alfredo Lino Gamiño

TAREA No. 2:

De una estructura funcional a una estructura matricial (Nestlé, la estructura del éxito).

ALUMNO:

Alejandro Alvarez Vallejo

ENTREGA:

6 de junio de 2022

• Preguntas:

1. ¿Qué condiciones deben existir antes de que una organización adopte una estructura matricial?

Inexistencia de recursos entre las líneas de productos, ejemplo, que la organización no sea suficientemente grande para asignar a los ingenieros a cada línea de producción, de tal modo que son asignados parcialmente a diferentes líneas de productos o proyectos.

Existencia de presión entorno a dos o más resultados críticos, en base a conocimientos técnicos profundos y a la frecuencia de productos nuevos, lo que significa que hay necesidad de equilibrio entre poderes por ambos lados.

Que exista un dominio complejo e inseguro entorno a la organización, por cambios externos y la alta dependencia entre departamentos, lo que requiere de una excelente comunicación, coordinación y procesamiento de información en ambas direcciones, tanto vertical, como horizontal.

Que exista la necesidad de gestionar equilibradamente dos, o más, dimensiones críticas de su negocio: el gobierno de los departamentos funcionales y el de los procesos de negocio, que se han empezado a desarrollar en la realidad empresarial.

Se requiere que las empresas identifiquen y empoderen a los "propietarios de procesos": la unidad de negocios o los gerentes funcionales que lideran la revitalización de los procesos de negocios y que serán responsables de su éxito. Los roles, responsabilidades, medidas e incentivos deben reajustarse en consecuencia.

Ejemplo de lo antes descrito, en el caso de Nestlé, tal como se describe:

“Llegó un momento en que el director comercial no podía dar más de sí, ya que a él le reportaban el responsable del café soluble, el responsable de alimentos refrigerados, el de caldos, entre otros. Era imposible que llegase a tener un grado de conocimiento profundo de cada uno de estos mercados y consiguiese coordinar eficazmente a todo su equipo”.

“En ese momento se inició un cambio de organización, se valoraron las ventajas, pero también los numerosos inconvenientes que se podrían plantear: dudas sobre la asignación de recursos a cada división (en I+D, en marketing, en maquinaria de producción, etcétera), dudas y dificultades en la fijación de precios de transferencia de productos o servicios entre las divisiones del grupo o la distribución de los gastos generales. Los beneficios parecían superar a los costes, y se pasó de una organización funcional a otra divisional. Se crearon las divisiones de bebidas, productos lácteos, nutrición y helados, Food Service, chocolates y pastelería... Cada división tenía un responsable, que a su vez tenía sus propias fábricas, equipos de venta y marketing, administración, etcétera”.

...