Demetrio Bancarel

Demetrio Bancarel

Analizar, con sus conocimientos actuales, la información contenida en el mismo. Así mismo, deberá realizar cuantas consideraciones le sugiera la situación planteada.

El director financiero de Demetrio Bancarel quiere lanzar una nueva estrategia de centralización de tesorería para solventar las diferencias de financiación entre las sucursales de los distintos países.

Se espera que la centralización ayude a disminuir el impacto financiero de tener los saldos en diferentes países y reducir el número de entidades financieras.

Se decidió realizar la centralización en los Países Bajos debido a sus ventajas fiscales en temas de tesorería. La estructura organizativa tendría que cambiar para adaptarse a esta nueva forma de trabajo.

Hay salvedades que solventar para el éxito de esta estrategia:

• Nueva estructura organizativa
• Pérdida de independencia de las oficinas locales
• Falta de apoyo de los directivos de estas oficinas al ver su liderazgo ser “dictado” por la oficina central.
• Definición del alcance de la centralización
• Repercusiones fiscales y con los Bancos nacionales.
• Incremento de trabajo administrativo en las oficinas locales.
• Impacto en las cuentas de resultados locales.

De 4 alternativas para ejecutar esta estrategia, se decidió que la segunda era la más práctica para la empresa: Centralización de tesorería por país y, a traves de una entidad común en todos los países, transportar la liquidez del grupo de un país a otro y a la central. Ésta alternativa ofrece las ventajas de poder trabajar con varias entidades bancarias, la información que se envía a la central será consistente en todas las oficinas, permite la automatización y la generación de una factura única, mientras que los costes bancarios y por comisiones se minimizan.

Ésta alternativa requiere la reducción de entidades locales a una sola o la utilización del banco global si la cobertura es adecuada.

El modo operativo sería el siguiente: cada país calculará el saldo al final del día y requerirá, antes de una determinada hora, una orden de transferencia para enviar (o recibir) los fondos a la cuenta local del banco global.

Una nueva salvedad de esta alternativa que aparece es cómo definir el remanente en la cuenta local y el importe máximo de financiación de la casa central.

Hay varias variables que considerar para elegir la estructura operativa para esta estrategia. El primer paso es el análisis por país de los siguientes puntos:

• Abrir una cuenta en el banco global a nombre de la empresa matriz o de la empresa subsidiaria;
• Las retenciones y el tipo a aplicar sobre préstamos intercompañías varían dependiendo del país donde se produzcan.
• Subcapitalización de los préstamos intercompañías.
• Declaraciones a los bancos centrales nacionales.
• Falta de desarrollo de servicios para subcontratación en empresas locales.

Otra cuestión a considerar es cómo parametrizar los movimientos intercompañías y que grado de centralización iba a adoptar la empresa.

El éxito de la propuesta se medirá de la siguiente forma:

• Los ahorros generados por la centralización tienen que cubrir el coste de puesta en marcha y mantenimiento.
• Los países involucrados tienen que colaborar sin fisuras.
• El banco proveedor del sistema cumple el servicio.

La centralización también abre nuevas oportunidades como:

• Pagar y cobrar en distintos países con una misma orden al banco global;
• Unificar el mismo día de pago a proveedores por país;
• Optimizar los pagos entre compañías (netting);
• Subcontratación de tareas como Lockbox y Matching.

Identificar los pros y contras de la propuesta que realiza la dirección financiera del grupo empresarial.

Los pros de esta propuesta son los siguientes:

• La propuesta permite una gestión global del flujo de fondos y de la posición de tesorería.
• Optimiza los gastos financieros reduciendo el pago de intereses por préstamos bancarios en los saldos deudores e incrementa la eficiencia de los saldos acreedores.
• Con los préstamos intercompañías y la creación de una oficina central, se asegura la liquidez de la empresa a escala global.
• Se acerca al concepto de “tesorería cero”: con la prevención de las necesidades exactas de efectivo para cada oficina local y la transferencia del efectivo necesario para cubrirlas.
• Se obtienen ventajas fiscales con la creación de la oficina central en los Países Bajos.
• Se simplifica el grupo de tesorería actual y los flujos financieros se reducen y optimizan.
• Al manejar un mayor volumen, se puede negociar mejores condiciones con los bancos para que ofrezcan el servicio requerido, potencialmente reduciendo el float financiero.
• Con un sistema integrado de tesorería, se puede reducir el float comercial unificando pagos y cobros.
• Al homogeneizar el sistema de tesorería, se abre la posibilidad de subcontratación de ciertas tareas, lo que reduce los gastos generales fijos.

Los contras identificados de esta propuesta se describen a continuación:

• Factor humano: los cambios en la estructura organizativa tienen que asegurar que la percepción de los empleados no es de pérdida (independencia, liderazgo, posición, etc), impacto en Recursos Humanos (movilización de personal, reclutamiento, despidos, grupo presupuestal que paga a los nuevos empleados, etc).
• Falta definición de los nuevos procedimientos en detalle, matrices RACI, formatos a utilizar y un programa de entrenamiento global para homogeneizar la información recibida.
• Definición de la relación de esta nueva estructura de tesorería con el resto de la estructura financiera y corporativa de la empresa, asi como entre las sucursales locales de la empresa.
• La definición del sistema de centralización no está totalmente resuelta: departamentos implicados, su relación con los distintos regímenes fiscales nacionales y bancos centrales nacionales, diferencias e idiosincrasias legislativas de cada país.
• En algunos países será necesario llevar dos sistemas de tesorería en paralelo: uno para la empresa y otro para los bancos nacionales, lo que crea ineficiencias.
• El éxito del programa no está definido: sobre qué parámetros se contabiliza y qué fórmula se utiliza: ventajas fiscales, ahorro de personal, optimización financiera vs nuevos gastos y comisiones, incremento de gasto local, etc.
• Falta definir el benchmark tecnológico necesario para que el sistema sea un éxito: la idoneidad de los sistemas informaticos de cada sucursal local y el estandar tecnológico de cada país debe ser analizado y actualizado a las necesidades del nuevo sistema.
• Los diferentes sistemas fiscales y financieros nacionales pueden impactar negativamente en el float comercial y financiero, haciendo necesario tener un remanente de dinero de mayor volumen estacionario en las cuentas.
• El rendimiento y desempeño del banco global principal está fuera del control de la compañía, lo que puede tener un impacto catastrófico en el sistema globalizado.
• El sistema debe ser lo suficientemente robusto para resistir cambios politicos, sociales y legales en cada país donde se aplique.

Elaborar un informe de conclusiones en relación a las decisiones tomadas por la dirección financiera de Demetrio Bancarel.

El sistema centralizado de tesorería propuesto esta en línea con la filosofía de Tesorería Cero: optimizar la gestión del efectivo de la compañía.

Para lograrlo, es necesario que el personal a escala global sea el adecuado, esté entrenado acorde a los nuevos procedimientos y procesos, y la tecnología debe ser la adecuada para facilitar este trabajo.

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