Desarrollo Organizacional Caso “Hotel Torremar Resort”

Universidad Centroamericana

UCA

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Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Administración de Empresa

Desarrollo Organizacional

Caso “Hotel Torremar Resort”

Integrantes:

Jeniffer Sovieth Orozco

Fátima Roxana Almendarez

Isela de los Ángeles González

Edgard Alejandro Mendoza

Docente:

Ileana Ibarra

Grupo:

V040

Fecha de entrega: octubre 28, del 2019

1. Identifique cuáles fueron las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas del proceso de cambio del Hotel Torremar, Explique cómo enfrentó la organización a esas fuerzas para implementar soluciones.

Fuerzas Impulsoras

Las fuerzas impulsoras son aquellas en las cuáles ayuda a mejores de resultados de la empresa e incrementa la pro actividad de la entidad.

Es muy importante, conocer algunas técnicas que nos permitan gestionar mejor los cambios de la empresa, con la finalidad de encontrar un camino que nos facilite la intensa y complicada tarea de incorporar un cambio en la empresa. Dentro de las fuerzas impulsoras del Hotel Torremar están:

• La competencia que empezó a instalarse en la ciudad. Torremar fue el único hotel “cinco estrellas”, con una playa privada, y considerado entonces como la mejor opción para el turista exigente que busca un servicio exclusivo y de primera categoría.
• se remozaron las instalaciones, modernizándolas y construyendo nuevas habitaciones, de tal manera que la empresa fue creciendo gracias al cambio planeado.
• La visión que tienen los propietarios del hotel para constituirse en una operadora en vías de ser un hotel de cadena, esto es, con su propia franquicia y su manual de operaciones particular.

En general, las fuerzas impulsoras ayudaron a que la empresa fuera destacada en el país por su eficiencia y eficaz que sobre sale.

Fuerzas Restrictivas

Las fuerzas restrictivas son aquellas por las cuáles la empresa se resiste a cambio. En el hotel Torremar tienen diferentes fuerzas:

• El personal. Hacerle entender que el cliente es lo más importante, responsabilizarlo con respecto a su trabajo.
• El capital que se requirió para iniciar las ampliaciones del hotel.
• “Dolarización” de la deuda.
• Inició operaciones a escasos metros del Hotel Torremar el primer hotel de cadena: el Continental Plaza, lo que obligó a su gerencia a “afinar motores” para mantenerse como la mejor opción.
• El caso destaca la identificación de una Cultura Organizacional, comprendiendo sus valores, creencias, percepciones, etc., que da como resultado un cambio que debe enfrentarse desde lo interno, comenzando entonces por su personal, en base a la modificación de actitudes.  Para esto utilizaron un modelo de planeación estratégica en que dieron a conocer la visión estratégica a su personal, socializándola, para que fuera compartida e internalizada por todos, con el fin de controlar las variaciones en RRHH y apuntar al cumplimiento de metas.

Para dar soluciones a todas estas fuerzas restrictivas se hizo un modelo de DO, en el cual contiene diferentes puntos para abordar para los empleados.

2. Explique cuál fue la estrategia ideada por la organización en el año 1994, con la dolarización de la deuda.

La dolarización de la deuda. En 1994 su deuda al estar tasada en dólares se duplicó. Cabe mencionar que, no obstante, este hecho, los accionistas optaron por no despedir personal, y en cambio se promovió la modalidad de tener empleados multifuncionales. Después de ocho meses a partir de la crisis, se examinó al personal que permanecería en la empresa; se crecía en capacidad instalada, pero ya no se contrató nuevo personal, esto es, se redujo el llamado overhead o personal excedente; se seleccionaron los mejores.

Como toda organización dinámica, el hotel torremar optó por realizar una estrategia de planeación donde hizo un sondeo con el personal para modificar la misión actual, traduciéndola en una aversión más comprensible para todos en cuenta a redacción. Todo empleado nuevo que ingresará a la organización recibe un manual de bienvenida, sin importar el nivel jerárquico que vaya a ocupar. Dicho manual comprende:

• La historia del Hotel Torremar
• Giro y ubicación
• Instalaciones y servicios que les ofrece el hotel
• Centros de consumo
• Cultura organizacional de Hotel
• Misión, visión
• Estructura organizacional.

3- Explique si en el desarrollo del caso se identifica la aplicación del modelo de “Faria Mello”, que aspectos son los que más sobresalen y como se aplicaron en la empresa.

Basándonos en el cambio por el cual el hotel paso, podemos decir que finalidad de obtener el distintivo “H”, siendo ella la responsable de que se cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras desagüe para certificar la higiene total. Al realizar un estudio del capítulo y analizar el caso Hotel Torremar se encuentra que todas las fases de modelo de cambio intervienen en el caso, más sin embargo existen algunos pasos o herramientas que no se aplican en el caso como son: Entrevistas, Cuestionarios, estas herramientas como otras que no aplican en el caso debieron aplicarse para poder realizar un diagnóstico eficaz considerando que para todo plan se necesita un análisis del funcionamiento de la empresa y es necesario sustentar con bases.

4- Según Faria Mello, las fases iniciales del DO son las de contacto y contrato ¿Cree que una fase implica necesariamente el término de la otra? Ubíquese en el contexto del caso y analice si están definidas, o si no, ¿cómo se determinarían?

En el inicio no fue fácil el personal se resistían al cambio ya que consideraban que los modelos de Desarrollo Organizacional podrán aplicarse en otras culturas, el cambio se dio por las fuerzas impulsoras. La competencia, se inició de inmediato con acciones específicas para poder competir, se remozaron las instalaciones modernizándolas sin duda la competencia los hizo ser mejores. El deseo de ser cada vez mejores, la visión, manual de identidad corporativa, atención personalizada al huésped. Después de la dolarización los accionistas optaron por no despedir personal pero se promovió la modalidad de tener empleados multifuncionales. El líder Torremar debía ser congruente hacedor integre, negociador y ganador. Reconocía al empleado del mes el cual pasa a formar parte del selecto grupo de nominados, también reconocían a los empleados. En el inicio del proceso de cambio el hotel conto con la asesoría de un consultor, tenían un consultor externo este fue el nivel al que se invirtió mayor tiempo, hubo apoyo formaron comités de apoyo.

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