CASO HOTEL MANCORA BEATCH RESORT

OBJETIVOS.

Con la información que se tiene identificar por que la afluencia de clientes se redujo en un 50%; y responder si es imposible diseñar un hotel que no vaya a desperdiciar dinero.

2. ALCANCE DEL TRABAJO.

El hotel Mancora Beatch Resort (MBH) abrió sus puertas en octubre de 2015 con las siguientes características:

• Costo de habitación 25% menos que la competencia.

• 160 habitaciones

• 02 salones para convenciones

• Playa privada

• Restaurant gourmet

Durante sus primeros 6 meses tuvo reservas para todas sus habitaciones.

Para junio sus reservas se redujeron al 50% de su capacidad, comparado con el 70% de ocupación de sus competidores

Se tienen datos de los reclamos recolectadas durante este periodo (solo tipo de queja y cantidad).

3. ANÁLISIS

Los reclamos están clasificados de la siguiente manera

N° Tipos de Reclamos Cantidad

1 Falta de lugar en Restaurant 204

2 Lento servicio de ascensor 166

3 Colas en el check in, check out 125

4 Servicio de limpieza 94

5 Tamaño de habitación 27

6 Lenguaje inapropiado del personal 17

7 Mal funcionamiento de equipos 10

Total 643

Con la data que se tiene se puede observar una gran cantidad de reclamos 643 (en prácticamente todos los servicios del Hotel), teniendo en cuenta los pocos meses de atención, lo cual refleja mal servicio que percibe los clientes respecto a lo que ofrece MBH. Esto a su vez trae como consecuencia que los clientes no regresen o no recomienden al hotel, reflejándose en la caída al 50% de la ocupabilidad de hotel en tan breve plazo (abril-junio).

Con la data que se tiene se puede asumir que el bajo nivel de los servicios brindados por MBH, tiene su origen en la mala estrategia inicial (pensar que solo con una rebaja del 25% sobre la competencia podría mantener una gran afluencia en temporada alta y baja) sin un estudio de mercado inicial. Ver figura 1

Por lo cual su restricción es su propia política de costos muy bajos el cual género que se contratara personal no calificado y se buscara minimizar las operaciones del negocio (espacio de la cocina, recepción, comedor, ascensores, etc.), buscando intensamente la reducción de costos para compensar el hecho que los servicios de hospedaje de MBH son 25% más baratos que los competidores y lograr un caudal positivo de dinero que asegure la continuidad del negocio; el cual actualmente se ve en riesgo por la brusca caída de la ocupabilidad de hotel en tan breve plazo (abril-junio). .

Figura 1

Respondiendo la pregunta: ¿es imposible diseñar un hotel que no vaya a desperdiciar dinero?

La Respuesta es no; no es imposible. Hay

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