Caso Portman Hotel

John C. Portman, Jr. arquitecto, había sido un diseñador de hoteles de lujo de fama mundial durante veinte años. El Portman Hotel, sin embargo, iba a ser el primero en llevar su nombre y el primero que su empresa no solo diseñaría y promovería, sino que también dirigiría.

El hotel era relativamente pequeño, con 348 habitaciones y 21 plantas. (Las habitaciones se encontraban entre la planta 5 y la 21, aunque la quinta tenía solo diez habitaciones y la vigésimo primera solo dos.) Sus habitaciones eran elegantes, realizadas en tonos suaves de ver o rosa con muebles de madera natural. Su aspecto se describía como “contemporáneo con notas asiáticas”.

Desde el principio, el reto, era “abrumar a los clientes mediante la respuesta profesional, agradable e inmediata a cada solicitud”. La planilla de colaboradores de Portman tenía que ofrecer a cada cliente “una experiencia inolvidable mediante una actitud diligente”

Se deseaba que el Hotel Portman brinde la experiencia laboral más gratificante y agradable que cualquier persona haya podido tener

El Hotel Portman presentaba problemas desde los inicios por la dificultad de llevar a la práctica un planteamiento que sobre el papel es perfecto. A pesar el proceso de selección tan exhaustivo, no se garantizó la estabilidad de los asociados clave (los AP) en esta nueva filosofía de servicio y ya en el primer mes la rotación de este colectivo fue del 16%. La eliminación de mandos intermedios en beneficio de un mayor número de asociados en contacto con los clientes generó los problemas de organización una vez puesto en marcha el Hotel. No había un sistema claro de gestión y control que permitiese reaccionar ante los problemas y errores que se pudieran detectar en el funcionamiento de los procesos: faltaba una función centralizadora.

Se busca compensar a los trabajadores por el hecho de quedarse donde están. La empresa desea que el personal esté satisfecho con su trabajo, que desarrollen una experiencia laboral gratificante y, en este sentido, se ayuda a los trabajadores a crecer tanto personal como profesionalmente. Se eliminan puestos en la dirección y buscan que sus trabajadores estén contentos con progresar en sus puestos.

Se fija la estructura organizativa que pueda poner la idea de negocio en marcha, Se debe recordar que un buen diseño de los perfiles y puestos de trabajo generan alta motivación, un alto desempeño y una baja ausencia del personal para que sea visto como un trabajo significativo, con personal responsable y un desempeño excepcional.

Además, se sugiere que:

• Las comunicaciones entre los empleados y la gerencia sea más efectiva al realizarla de formar directa, expedita y en el momento adecuado.

• Diseñar y proporcionar un sistema completo y adecuado de entrenamiento a todo el personal del hotel y en especial a los AP´s donde se les indique claramente el perfil del puesto y sus funciones.

• El ser justo en cuanto a remuneraciones, carga de trabajo y designación de responsabilidades dentro del equipo de AP´s

• Reconocer a los empelados por sus logros individuales o por equipo. Estos reconocimientos pueden ser en horas libres, vacaciones, descuentos en los servicios del hotel y monetarios. Este punto debe de diseñarse y negociarse con Recursos Humanos.

Introducción

El presente trabajo es una investigación a cerca de el Portman Hotel en donde abordaremos su historia, su estrategia de operaciones y de contratación de personal para entender el éxito y sus lecciones en los negocios de hoteles a nivel mundial.

Para la elaboración de este informe se toman como referencia principal el documento proporcionado por el profesor y entre otras fuentes.

Objetivos

Objetivo general

• Conocer ampliamente el perfil de la empresa Portman Hotel..

Objetivos específicos

• Conocer y definir la estrategia de contratación de personal de Portman Hotel y como afecta a sus operaciones.

• Realizar un análisis de los problemas que se presentan en el Portman Hotel en su estrategia de manejo del personal y como afectan sus operaciones,.

• Sugerir algunas opciones para la solución de los problemas que pudiera tener Portman Hotel en el manejo del personal y como puede afectar las operaciones.. .

Antecedentes y Definición de la estrategia

John C. Portman, Jr. arquitecto y promotor, había sido un diseñador de hoteles de lujo de fama mundial durante veinte años. El Portman Hotel, sin embargo, iba a ser el primero en llevar su nombre y el primero que su empresa no solo diseñaría y promovería, sino que también dirigiría.

El hotel era relativamente pequeño, con 348 habitaciones y 21 plantas. (Las habitaciones se encontraban entre la planta 5 y la 21, aunque la quinta tenía solo diez habitaciones y la vigésimo primera solo dos.) Sus habitaciones eran elegantes, realizadas en tonos suaves de ver o rosa con muebles de madera natural. Su aspecto se describía como “contemporáneo con notas asiáticas”. Los cuartos de baño eran de cromo y mármol de Breccia portugués, con ducha y bañera por separado, teléfono y set de mini televisión.

En un momento en que los analistas de la industria vaticinaban un exceso de oferta de habitaciones de hoteles de lujo en San Francisco, Portman no se dejó intimidar. Él concibió su hotel como una idea novedosa: una revolución en cuanto a la atención al cliente, un estilo de servicio con el sello Portman. Todo, desde la organización hasta la contratación, pasando por las primas y la arquitectura se realizaría para alcanzar un objetivo: “Introducir los estándares asiáticos de hospitalidad en los Estados Unidos”.

El Portman Hotel competía con los hoteles de lujo más selectos de San Francisco. Las tarifas de las habitaciones iban generalmente de 140 a casi 250 dólares por noche. Además, acababan de abrir sus puertas dos nuevos hoteles de lujo: el Mandarin y el Nikko. Estos dos, como el Portman, intentaban implantar el estilo de servicio asiático en el mercado estadounidense. Los precios del Portman eran ligeramente más altos que los demás: una habitación sencilla costaba de 185 a 320 dólares. El objetivo presupuestario de tarifa media era de 220 dólares, objetivo que, el Portman alcanzó en el transcurso del año.

En general, todos los hoteles ofrecían prestaciones similares a los clientes con 24 horas de servicio de comidas y habitaciones elegantes pero no asistentes personales donde la proporción normal de los hoteles americanos era de 1 por 1. El Portman necesitaba ajustarse a esa proporción para mantener unos precios competitivos.

Hechos relevantes y Competencias

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