Diagnostico Empresarial

DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO.

Objetivo del curso :

Proporcionar a los dirigentes y productores del Fondo Regional Pame un conjunto de conocimientos básicos y prácticos que le permitan situarse y descubrir la necesidad de aplicar el Diagnóstico Organizativo en beneficio de su organización social.

Organización del curso :

El curso de Diagnóstico Organizativo contiene 4 módulos. Cada módulo se desarrollará para lograr al máximo los beneficios anteriormente descritos.

Una buena parte de los ejercicios contenidos en los módulos requiere, sobre todo de la observación y análisis de lo que está ocurriendo en tu empresa, no “comas ansias”.

Después de todo, lo que deseamos es que tu empresa perdura más allá del futuro inmediato y, sobre todo, en buenas y ¿por qué no ? en mejores condiciones.

Í N D I C E

Apartado 1 : La Organización.

Apartado 2 : Diagnóstico Organizativo I parte (Planeación Estratégica).

Apartado 3 : Diagnóstico Organizativo II parte (Factores que limitan la Productividad).

Apartado 4 : La administración del tiempo.

DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO II PARTE ( FACTORES QUE LIMITAN LA PRODUCTIVIDAD).

Hay que darse cuenta , ante todo, de que las causas que afectan la productividad de una organización social, una microempresa o una oficina son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de tomar por la Dirección y que son mucho más numerosas que las que podrían imputarse a los productores o trabajadores.

Con esta idea y a manera de introducción, vemos que el Diagnóstico nos proporciona la información necesaria para determinar cual o cuales de los elementos de la Organización, en función de los resultados que del mismo se esperan, está operando deficientemente.

Antes de continuar, es necesario recordar dos de los principales conceptos del análisis de problemas : cada problema es una desviación de una norma esperada de funcionamiento, y un cambio, de cualquier naturaleza, es siempre la causa de un problema.

Las preguntas clave que se presentan a continuación pueden servir para orientar.

Objetivo Pregunta preliminar Pregunta de fondo

Propósito ¿Qué se hace en realidad ? ¿Qué otra cosa podría hacerse ?

¿Por qué hay que hacerlo ? ¿Qué debería hacerse ?

Lugar ¿Dónde se hace ? ¿En qué otro lugar podría hacerse ?

¿Por qué se hace allí ? ¿Dónde debería hacerse ?

Sucesión ¿Cuándo se hace ? ¿Cuándo podría hacerse ?

¿Por qué se hace entonces ? ¿Cuándo debería hacerse ?

Persona ¿Quién lo hace ? ¿Qué otra persona podría hacerlo ?

¿Por qué lo hace esa persona ? ¿Quién debería hacerlo ?

Medios ¿ Cómo se hace ? ¿De qué otro modo podría hacerse ?

¿Por qué se hace de ese modo ? ¿Cómo debería hacerse ?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los problemas más escurridizos y recalcitrantes con que se encuentran los administradores es la resistencia de los empleados al cambio. Demasiado a menudo, los administradores, al encontrarse con resistencia al cambio, la “explican” echando mano del cliché de que la gente resiste cualquier cambio.

Una solución que es cada día más popular, es que la gente participe en la introducción del cambio. Pero en la práctica la “participación” emplea como medio de introducir el cambio, no resulta un buen método, incluso puede ser que produzca conflictos.

La clave del problema consiste en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. De hecho, a lo que los empleados se resisten no es, generalmente, al cambio tecnológico, sino al cambio social ; al cambio en las relaciones humanas que suele acompañar al cambio tecnológico.

La participación es un sentimiento que tiene la gente, no se trata simplemente del acto mecánico de llamar a alguien para que tome parte de las discusiones. Muchos se han hecho a la idea de que consiste en un nuevo truco psicológico para hacer que la gente piense que “quiere” hacer lo que se le propone que haga ; una forma segura de poner una capa de azúcar en una amarga píldora. Los administradores no necesitan ser expertos en los mecanismos de participación, sino comprender realmente, a fondo y con detalle, las costumbres de comportamiento social que serán mantenidas o amenazadas por el cambio en sí o por la forma en que éste se introduzca.

La participación nunca funcionará si se le considera como un método para lograr que la gente haga lo que nosotros queremos. La participación verdadera se basa en el respeto mutuo. Y el respeto no se adquiere sólo con intentarlo ; se adquiere cuando el administrador acepta la idea de que necesita la colaboración de la gente para lograr objetivos.

Una vez concluidas la pruebas, antes de comunicarlo a la dirección, es necesario examinar el prototipo o método perfeccionado con el jefe o responsable del departamento afectado. Debe prevalecer un criterio amplio, flexible y de cooperación, pues es posible que se sugieran nuevas mejoras.

En general, hay que hacerlo aprobar definitivamente por la dirección antes de implantarlo. El especialista deberá preparar un informe detallado sobre el método existente y el propuesto, exponiendo las razones en que se fundan los cambio. El informe deberá exponer :

1.- Los costos relativos de material, mano de obra y gastos generales de uno y otro método, así como las economías previstas.

2.- El costo de implantación del nuevo método, en el que se incluye el nuevo equipo y cambio de disposición de los talleres o de las zonas de trabajo, cuando sea necesario.

3.- Las medidas de ejecución necesarias para aplicar el nuevo método. Es útil presentar su programación en una gráfica de Gantt, por ejemplo.

Posteriormente, excepto en los trabajos que se ejecuten con maquinaria especial que regule el proceso y los métodos, es conveniente consignar por escrito las normas de ejecución, así :

1.- Se deja una constancia del método perfeccionado, con todos los detalles necesarios, que puede ser consultada más tarde.

2.- Se puede utilizar ésta para explicar el nuevo método a la dirección, a los supervisores a los operarios.

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