Diseño De Est. Y Reingenieria De Procesos

Reingeniería de Michael Hammer

Indice

1. Introducción

2. Errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería.

1. Introducción

Lamentablemente, tenemos que informar que a pesar de los casos de éxito presentados en los capítulos anteriores, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando mas bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. Calculamos, no científicamente, que entre el 50 y el 70 por ciento de las organizaciones que acometen un esfuerzo de reingeniería no logran los resultados espectaculares que buscaban.

A pesar de todo, aun cuando decimos que con frecuencia la reingeniería fracasa, no es una actividad de alto riesgo. Esta aparente paradoja no es tal paradoja. Considérese la diferencia del riesgo entre la ruleta y el ajedrez. La ruleta es de alto riesgo; el ajedrez no, aun cuando el jugador pueda perder tan a menudo en este como en aquella. La ruleta es un juego puramente de azar. Una vez que ponen su dinero, los jugadores no ejercen control alguno en los resultados; en el ajedrez, el azar no entra para nada. El mejor jugador puede esperar ganar; el resultado depende de la relativa habilidad y la estrategia de los contendores.

Lo mismo sucede en la reingeniería: la clave del éxito esta en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. En la reingeniería se cometen una y otra vez los mismos errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas.

El campeón ruso de ajedrez Sergei Tartakower dijo, señalando un tablero dispuesto para una partida: "Todos los errores están allí, esperando que alguien los cometa". Presentamos a continuación un catalogo de la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería. Evítelos usted, y estará casi seguro de acertar.

2. Errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería.

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

La manera mas obvia de fracasar en reingeniería es no rediseñar sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniería. Este termino ha adquirido últimamente cierto aire de buen tono y se aplica a toda clase de programas que en realidad no tienen nada que ver con la necesidad radical de rediseño del negocio. Recordemos el viejo dicho de que una vaca es vaca aun cuando se Ie cuelgue un letrero que diga "Soy un caballo".

En el capitulo 2 describimos como IBM Credit Corporation rediseñó su proceso de concesión de crédito. Lo que no dijimos fue que antes había tratado varias veces de "arreglar" el viejo proceso, hasta que comprendió la necesidad de una reingeniería radical.

La compañía trata primero de automatizar el proceso existente, usando tecnología computadorizada para acelerar el flujo de información y la ejecución de tareas. La automatización consistió en dotar a los especialistas de terminales de computador en línea. En las cuales podían dar entrada a sus esfuerzos individuales. Seguían haciendo su trabajo en los computadores fuera de línea de sus respectivos departamentos, y cada solicitud se tramitaba en serie, pasando primero por el de crédito, luego por el departamento de practicas comerciales, enseguida por el de fijación de precio, etc. Los papeles del formulario seguían pasando de departamento a departamento. En realidad, el único beneficio que esta automatización Ie reporto a IBM Credit fue permitirles a los especialistas que realizaban el ultimo paso redactar la carta de cotización sacar del sistema en línea los resultados de los pasos anteriores del proceso. Tratando de automatizar sus operaciones, lo único que logro la compañía fue inmortalizar un proceso malo, pues una vez trasladado a programación computadorizada seria mucho mas difícil modificarlo en el futuro.

Descontenta con la escasa mejora de rendimiento que Ie dio la automatización, la compañía probo después toda una serie de técnicas de mejoramiento comercial. Probo con la teoría de hacer cola y las técnicas de programación lineal para equilibrar el trabajo a través de los diversos departamentos y minimizar los tiempos de espera. El resultado fue insignificante. La compañía fijó normas de rendimiento para cada paso del proceso; posteriormente, al medir los resultados, encontró que los empleados estaban cumpliendo las normas casi en un ciento por ciento y, sin embargo, el tiempo de rotación se había alargado todavía mas. Como explicar tan anómalo resultado? Se encontró que cuando los empleados se veían muy acosados por falta de tiempo, encontraban fácilmente cualquier defecto en una solicitud, lo cual los autorizaba para devolvería al departamento anterior, a fin de que la corrigieran, excluyendo así dicha solicitud de las que tenían a su cargo.

La experiencia de IBM Credit no es atípica. Con frecuencia, las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniería. Quizá se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos de trabajo sino solo las casillas administrativas en tomo a la gente que los realiza. Otras compañías se contraen, lo cual solo significa emplear menos gente para hacer el mismo trabajo, o menos trabajo, en la misma forma. Algunas prueban programas de motivación, con incentives para tratar de que los empleados trabajen más.

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustenta ya esta instalada. Parece mucho mas fácil y "sensato" tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera mas segura de fracasar en la reingeniería de empresas.

No concentrarse en los procesos

Hace poco, la progresista administración de una subsidiaria estadounidense de una gran compañía europea organice varias fuerzas de tarea y las encargo de estudiar las cuestiones criticas del día: empleados facultados, trabajo en equipo, innovación, servicio al cliente, etc. Las agendas de estas fuerzas de tarea eran un léxico de lugares comunes contemporáneos. A cada grupo se Ie dieron noventa días para presentar recomendaciones sobre la manera como la compañía podría realizar un gran progreso en el ramo cuyo estudio se Ie encomendaba.

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