EL FUTURO DE LOS PRESUPUESTOS

EL FIN DEL PRESUPUESTO TRADICIONAL

Tradicionalmente, el presupuesto, es el estado financiero con el que se puede cartografiar cualquier movimiento de la empresa, pero en estos tiempos que exigen flexibilidad y hay mayor interacción interna y externa de la empresa, los presupuestos tradicionales no participan lo suficiente en la creación de valor para la empresa en su totalidad, ya que se centran más en el control de los recursos que en los procesos clave desarrollados.

Por todo ello, entre los métodos propuestos para dinamizar y/o complementar el presupuesto destacan, siguiendo un orden temporal: el presupuesto basado en las actividades, el presupuesto complementado con el cuadro de mando integral, las previsiones continuas e incluso la gestión sin presupuesto.

Además se puede aportar lo siguiente sobre ellos:

• La incapacidad de la organización de comprender su sistema. Los directivos se tratan de controlar los factores equivocados. (Mala aplicación de presupuesto, no es una desventaja directa.)

• La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo.

• Excesiva dependencia del presupuesto, la cual puede generar incapacidad de responder a amenazas improvistas, esto puede conllevar a la pérdida de innovación y de sinergia, es decir el presupuesto se volvería una herramienta contraproducente.

• La mala interpretación, genera malas decisiones futuras.

El presupuesto se puede presentar como un plan de acción que conlleva el camino a lograr una meta en la empresa, pero medido en forma financiara, debe cumplirse en un determinado tiempo.

En estos días las grandes empresas interactúan constantemente, en este medio donde la competitividad cada día es mayor, es de gran importancia crear un valor a la empresa y resolver las exigencias de los consumidores. Si la empresa busca el éxito es necesario llevar a cabo una buena planificación donde incluya el manejo de su presupuesto para el futuro.

Por costumbre el presupuesto concentra la totalidad del control de la actividad financiera de la organización, siempre se le ha criticado porque no aporta o crea valor para la empresa al concentrarse más en la eficiencia de los recursos. Ante esta crítica nos enfrentamos con el tema sobre el fin del presupuesto tradicional y el uso de nuevos métodos presupuestarios con el fin de dinamizar la herramienta del presupuesto.

Se han desarrollado nuevas técnicas que permiten una gestión estratégica de los recursos de una organización, destacándose el presupuesto basado en las actividades, el presupuesto complementado con el cuadro de mando integral, las previsiones continuas y la gestión sin presupuesto. Cada una de estas técnicas lo que buscan al final es el logro de una gestión administrativa en la cual se logre entregar un valor a la compañía sin dejar a un lado el mayor aprovechamiento de los recursos.

El presupuesto basado en las actividades (Activity Based Budgeting o ABB), como su nombre lo indica se enfoca principalmente en las actividades que lleva a cabo la empresa. En este caso el presupuesto gira en torno a cada proceso con el fin de generar valor a la empresa, esto es una manera de responder a las necesidades de los clientes a través de una mejora en las actividades. Dependiendo del valor que entregan a la empresa, las actividades tienden a una asignación de más recursos o a una reducción de los costos.

Para desarrollar este proceso se llevan a cabo una estimación del volumen de ventas y producción lo que también se desarrolla como en el presupuesto tradicional y que además incluye otras características del producto. Se realiza una previsión de la demanda de actividades que van a satisfacer el volumen de producción. Se estiman los recursos necesarios para las actividades. Se determina el suministro real de recursos necesarios mediante una clasificación de estos de acuerdo con la demanda establecida. Por último se determina los costos de la capacidad de las actividades dependiendo de su utilización.

Aunque es similar al presupuesto tradicional, el ABB ofrece un mejor análisis e interpretación del manejo de los costos y de la sinergia entre las actividades. Además su elaboración se realiza anualmente partiendo de un modelo ya establecido.

Un segundo paso de lograr una gestión más eficiente del control de la empresa es conocida como Cuadro de Mando Integral (CMI), considerada como un complemento del presupuesto. Esta técnica analiza el comportamiento de la empresa desde cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos internos, y aprendizaje; así como también lleva a cabo un proceso en donde los objetivos estratégicos del largo y corto plazo deben estar coordinados entre sí, es decir que se genera un vínculo entre la planeación estratégica y táctica.

La vinculación entre el cuadro de mando integral y el presupuesto permite a la organización saber si el proceso presupuesto respalda la estrategia que se quiere lograr. A diferencia del ABB, el cuadro de mando integral se desarrolla a través de tres pasos que incluyen la definición de la estrategia y su vinculación con el presupuesto en el cuadro de mando, los índices y sus objetivos. Se realiza una revisión continua de los resultados y del alcance de los índices. Por último se analizan los índices alcanzados y se adaptan a la estrategia.

Si vemos desde varios puntos de vista y analizamos bien, podemos darnos cuenta que el CMI ubica a la estrategia de la organización como el centro o eje del proceso presupuestario y punto de partida para el desarrollo de los objetivos. Además hace que las áreas de la organización entreguen una relación entre sus gastos y actividades llevadas a cabo. El CMI también busca lograr una

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