ELÑ KOMATSU: LA DIRECCION DE RYOCHI KAWAI

KOMATSU: LA DIRECCION DE RYOCHI KAWAI

A fines de Enero de 1985, el Presidente Ryochi Kawai de Komatsu Limited, la segunda compañía más grande en equipos de movimiento de tierras, veía los resultados financieros trimestrales de Caterpillar  Tractor Co. (Cat), su archirival.  Con su conocimiento de la industria y de los problemas de su competidor, no estaba sorprendido de ver  las continuas  pérdidas de Cat, pero no había esperado  que la cifra fuese tan alta. Las pérdidas    de $251 millones en_ el cuarto trimestre habían llevado a la compañía a una pérdida total  anual de $428 millones, cerrando el tercer año consecutivo de Cat sin utilidades. Aunque Komatsu aparecía acercándose al competidor que por largo tiempo había domi ado  la industria, Kawai sabía que Cat podría luchar fuerte para ganar nuevamente u posición preminente. La estructura de la industria había cambiado y Kawai se daba cuenta que era el tiempo de re apreciar la estrategia comp titiva de Komatsu. "Después de todo", meditaba Kawai, "una importante lección  a  sacar de la declinación  de Cat es que el éxito  de hoy día no implica necesariamente el éxito de mañana."

Industria Mundial de Equipos de Movimiento de Tierra

La demanda por máquinas de movimiento de tierra (MMT) brincó principalmente por la construcción y la minería. Las ventas mundiales de MMT totalizaron aproximadamente $14 a $15 billones a principios de los 80. Partes y accesorios representaron un significativo trozo del mercado (tanto como un tercio de las ventas para maquinaria de construcción) y normalmente generaba el doble de margen bruto que las máquinas nuevas.

El mercado de la construcción, que representaba más del 60% de la demanda de MMT, incluía trabajos relacionados ·a infraestructura básica. (caminos y represas) tanto como a edificaciones. Históricamente, la demanda de MMT en la construcción había sido más alta en los países desarrollados, aunque dependía de la tasa a la cual las máquinas eran sustituidas por mano de obra. Aun para los proyectos de infraestructura en las naciones en desarrollo, los compradores de MMT eran a menudo en· base a un contratista en un país desarrollado, puesto que la industria de construcción a nivel mundial estaba altamente concentrada y dominada por empresas de USA.

La minería concentraba casi el 30% de la demanda de equipos de MMT. Los patrones de la producción mineral habían sido alterados por la nacionalización de las minas en los países en desarrollo durante los 60 y 70, lo que condujo a la apertura de nuevas minas en países políticamente seguros tales como Canadá y Australia.

La competencia en la industria de MMT había sido dominada por un puñado de empresas, la mayoría Norteamericanas. Una media docena de productores contabilizaban cerca del 90% de las ventas mundiales en dólares. (Ver Anexo I para tendencias de participaciones de mercado desde 1971 a 1984). El líder del mercado, por un gran margen, era Caterpillar, con base en Peoria, Illinois.

Liderazgo de Caterpillar

En las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, cuando el Ejército de USA había dejado dispersos productos de Caterpillar  alrededor  del  mundo, Cat se encontró  empujada a

suplir partes  fuera de sus costas y eventualmente  a reemplazar  maquinaria  para  uso enJos

masivos programas de construcción de la post-guerra. La compañía estableció importantes posiciones en Europa, América Latina, Africa y más tarde en el Este Medio, d sarrollando una participación de mercado mundial que excedía el 50%. Las ventas y utilidades para 1981 alcanzaron el nivel record de $9.2 billones y $850 millones, respectivamente.

Cat debía su éxito a una extremadamente elegante, estrategia de competitividad interna consistente que había emergido tras cincuenta años de respuestas a las necesidades de los compradores de MMT y al ambiente operativo mundial. Desde la fundación de la estrategia fueron la industria con los más altos estándares en calidad y servicio. La confiabilidad era un crítico factor de ventas en MMT, ya que un mal funcionamiento del equipo podía mutilar un proyecto de construcción, a un costo enorme para el contratista. Los compradores  de equipamiento  tenían  la capacidad  de pagar  a Cat precios premium

(tanto como un 20% sobre la competencia) en retomo por máquinas confiables, respaldadas por un.vendedor con una red mundial que podía dar servicio.a'los equipos y·abastecer de

partes en cualquier parte en el mundo dentro de 48 horas. La red comercial era particularmente fuerte en Europa y América Latina y se la consideraba como parte de la familia Cat, en tanto la compañía aseguraba su lealtad con buenos márgenes y sin que cumplieran tareas de apoyo. Aunque la compañía ofrecía una amplia línea de productos y accesorios, su principal concentración estaba en las grandes y sofisticadas máquinas en el tope de la línea

El dominio de Cat en participación de mercado se traducía en significativas ventajas en costos de producción por su volumen de operaciones. Casi dos tercios del total de costo del producto en equipos de construcción estaba en componentes pesados - motores, ejes, transmisiones e hidráulica - cuya fabricación era intensiva en capital y altamente sensible a las economías de escala. Para controlar la calidad y capturar utilidades adicionales, Cat integró hacia atrás su producción al acero (el cual representaba el 15% del costo de producto). La producción era hecha en especializadas grandes escalas, plantas automatizadas de última generación, la mayor parte de las cuales estaban localizadas cerca

de  Peoria  y  en  donde  la  compañía  estaba  fuertemente  comprometida  con el  pueblo y su

comunidad. En respuesta a hostiles demandas del gobierno y a presiones del mercado local, en todo caso, Cat cambió algunas de sus operaciones de ensamblaje a instalaciones en ultramar.

Era una compañía financieramente conservadora con pequeñas deudas, Cat retenía el grueso de sus ganancias, reinvirtiendo en aumentos de capital · para las plantas productoras y en R&D para asegurar la continuidad·en el liderazgo de productos.

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