ESTRATEGIA

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder responder ágilmente a los cambios competitivos y de mercado. Además, deben practicar el “benchmarking” (comparación de rendimiento con los líderes del ramo) continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. También deben sub-contratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben además cuidar ciertas competencias básicas en el afán de mantener la delantera frente a sus competidores.

El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por ser una táctica demasiado estática para los mercados dinámicos y la innovación tecnológica de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los competidores pueden copiar fácilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier ventaja competitiva será - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria.

Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a más y más empresas por el camino de la mutua destrucción. Desde luego, algunas barreras a la libre competencia se están desmoronando a medida que la reglamentación afloja y los mercados se vuelven más globales. También es cierto que las empresas han invertido en volverse más flexibles y ágiles. En muchas industrias, sin embargo, lo que ha venido llamándose la hipercompetencia constituye una herida auto-infligida - y no el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia.

La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad operativa y la estrategia. La búsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en la producción, ha engendrado un número asombroso de herramientas de gestión y de nuevas técnicas: el manejo total de la calidad, el “benchmarking” , la competencia basada en el tiempo, la sub-contratación, las alianzas estratégicas, la reingeniería, el manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces dramáticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir aquellas ganancias en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las herramientas de gestión han ido reemplazando a las verdaderas estrategias. A medida que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en todos los frentes, se alejan cada vez más de sus posiciones competitivas sostenibles.

Michael E. Porter es Profesor “C. Roland Christensen” de Administración de Negocios de la Escuela de Administración de Harvard, en Boston, Massachusetts.

Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versión libre por la Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el Centro de Productividad del Pacífico.

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