El Fracaso Del Cambio

EL FRACASO DEL CAMBIO POR JHON P. KOTTER

Normalmente, se considera que la mejor forma de propiciar el cambio dentro de una organización es siguiendo el esquema “analizar-pensar-cambiar”, que supone recopilar grandes cantidades de información para que el personal pueda analizarlo y con un poco de suerte, produzca cambios.

Pero, los cambios duraderos sólo tienen lugar cuando surgen a partir de las emociones de todos los integrantes de las organizaciones. La lección que se debe aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio se constituye por una series de fases que, en total requieren usualmente de una cantidad de tiempo considerable.

Errores que debemos evitar cuando estamos implementando un cambio organizacional.

ERROR QUE DEBEMOS EVITAR DESCRIPCION

1. No establecer un sentido de urgencia Si la gente no percibe que hay razones de peso y urgentes para efectuar el cambio de inmediato, es bastante difícil que le dediquen tiempo y esfuerzo. Al fin y al cabo ya tienen suficiente trabajo con el día a día.

2. No crear un equipo suficientemente poderoso Es frecuente que los programas de renovación los inicie solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito, el grupo que lidera el cambio crece a lo largo del tiempo. Los cambios requieren mucho más que eso, además del jefe principal es necesario que participen varios miembros de la dirección y una forma de ayudarles a formarse una idea común de los problemas y oportunidades de la empresa, es concentrarlas, durante dos o tres días, fuera de las instalaciones de la empresa.

3. Falta de visión En todo esfuerzo de transformación exitosa, el grupo líder debe desarrollar una imagen del futuro, relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados. La visión va más allá de las cifras y sirve para tener una idea clara de la dirección en que debe moverse la organización.

En transformaciones que han fracasado se encuentran planes, directivas y programas, pero nada de visión. Kotter propone una fórmula práctica: “si usted no puede transmitir la visión a otra persona, en cinco minutos o menos, y obtener una reacción que signifique al mismo tiempo comprensión e interés, usted no ha concluido esta fase del esfuerzo transformador”.

4. No saber comunicar la visión Se puede presentar tres esquemas de comunicación así:

En el primero, un grupo de personas acierta a formular una visión bastante buena de transformación y luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola reunión o mediante una sola comunicación.

En el segundo, el jefe emplea una enorme cantidad de tiempo con los empleados, pero casi nadie capta el mensaje.

En el tercer esquema, se dedica mucho más esfuerzo a boletines y discursos, pero algunos de los altos ejecutivos contradicen la visión.

En los esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos emplean todos los canales de comunicación existentes, para transmitir ampliamente la visión. Convierten los aburridos boletines internos de la empresa, que generalmente nadie lee, transforman los consejos de dirección en interesantes debates sobre la renovación etc., y lo más importante todavía, aprenden a “predicar con el ejemplo”, tratando de convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura empresarial.

5. No remover obstáculos que limitan la nueva visión Existen empleados que captan muy bien la nueva visión y quiere ayudar a realizarla. Pero la resistencia al cambio bloquea el camino. Esta resistencia al cambio en la mayoría de casos sólo está dentro de la cabeza de la persona, y el problema es convencerla de que no existe tal obstáculo externo.

A veces, el obstáculo está en la estructura de la organización, en las categorías laborales, en los sistemas de compensación o de evaluación del rendimiento. Pero, tal vez lo peor de todo, son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces porque, aunque declaran su aprobación, no están convencidos de la necesidad del cambio; otras veces, porque se sienten amenazados por el mismo.

6. No hacer planeación sistemática ni generar victorias a corto plazo. El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder ímpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance pueda celebrarse. Sin avances positivos intermedios, mucha gente desiste o se pasa a las filas de los que han venido resistiéndose al cambio. A uno o dos años de estar adelantado un proceso exitoso de transformación se puede ver la mejora en ciertos índices, cómo se introducen nuevos productos o se incrementa la participación en el mercado, se nota aumento en la productividad, o un mejor índice de satisfacción entre los clientes. En una transformación exitosa, los directivos tratan de encontrar la forma de mejorar el rendimiento, establecer objetivos en el sistema de planificación anual, lograr esos objetivos y recompensar a la gente involucrada en su consecución, con reconocimientos, promociones, y otros medios.

7. Declarar muy pronto la victoria Hasta que los cambios no penetren profundamente en la cultura de la organización, lo cual es un proceso que puede durar varios años, todo enfoque nuevo sigue siendo frágil y sujeto a retroceso. En el entusiasmo de

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