El Tiempo De Un Manager

El tiempo de un Manager

Según Donald Shón, en su libro el practicante reflexivo, señala que “El impuso hacia la acción instantánea parece originarse en la escuela, donde las maestras pertenecen a una organización burocrática que desalienta el tiempo de reflexión”, es decir, en el aula el aprendizaje se asocia a absorber información presentada por una experta y todos se mueven deprisa para asimilar todo lo posible.

En una organización el experto es el manager. Si no hay figura de autoridad, los profesionales de éxito deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, que consisten en pausas para desarrollar hipótesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. Shón lo denomina “reflexión en la acción” y la considera característica de los profesionales que saben aprender.

Nuestras imágenes internas sobre la índole del trabajo nos dice que el ajetreo es bueno, que un manager debe mantener las cosas en movimiento. Bill O´Brien lo denomina “el modelo de los convictos unidos por cadenas. La mayoría de los ejecutivos se consideran el jefe del grupo de convictos: la velocidad del jefe fija la velocidad de trabajo del grupo”.

Al estudiar los hábitos de aprendizaje del manager, los experimentos demuestran que aunque haya tiempo para la reflexión e instalaciones para obtener toda suerte de datos relevantes, la mayoría de los managers no reflexiona sobre sus actos. En los experimentos, muchos ejecutivos adoptan una estrategia y la cambian en cuanto se topan con problemas.

El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender que diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes.

La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central tiene una influencia decisiva, no por decreto sino mediante el ejemplo. Por ejemplo O´Brien no planifica las reuniones breves. “si el tema no merece más de una hora, no tiene por qué figurar en mi calendario”. En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes” problemas complejos que crean dilemas. Estos requieren de la reflexión y experiencia de los directivos superiores, además de la aportación de la gente menos experimentada. Si los directivos afrontan veinte problemas en un dia de trabajo, pasan demasiado tiempo en problemas “convergentes”, que se deben tratar localmente, o bien dedican tiempo insuficiente en los problemas complejos. De cualquier manera es un indicio de que hay una mala administración del trabajo gerencial.

En la mayoría de las organizaciones los directivos continuamente toman decisiones sobre temáticas tales como el modo de realizar

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