Justo A Tiempo

INDICE

1. Introducción.

2. Objetivos.

2.1. Objetivo General.

2.2. Objetivo Específico.

3. Reseña Histórica.

4. Concepto.

5. Elementos.

5.1. Recursos flexibles.

5.2. Distribución en planta celular.

5.3. Sistema Pull o de arranque.

5.4. Producción en pequeños lotes.

5.5. Reducción de los tiempos de fabricación y minimizando los tiempos de entrega.

5.6. Minimizar stock.

5.7. Tolerancia cero a errores.

5.8. Metodología 5 s.

5.9. Cero parada técnicas.

5.10. Adaptación rápida de la maquinaria.

5.11. Metodología TPM (Mantenimiento Productivo Total).

5.12. Producción Uniforme.

5.13. Calidad en la fuente.

5.14. Redes de proveedores.

5.15. Mejora continua.

5.16. Kanban.

6. Ventajas y desventajas.

7. Aplicación del Justo a Tiempo.

8. Conclusiones y Recomendaciones.

9. Bibliografía.

1. Introducción.

2. Objetivos.

2.1. Objetivo General.

Dar a conocer a nuestros compañeros la importancia de la aplicacióndel método justo a tiempo en una empresa y en nuestra vida cotidiana para la optimización tanto del tiempo, recursos materiales y humanos, evitando el desperdicio.

2.2. Objetivo Específico.

• Describir las características y elementos que tiene el JAT para la optimización de tiempo en los clientes, proveedores y trabajadores.

• Identificar las ventajas y desventajas que tiene esta filosofía.

• Mostrar en base a un ejemplo concreto la aplicación del justo a tiempo.

3. Reseña Histórica.

El Concepto JAT comenzó poco después de la segunda Guerra Mundial como el sistema de producción Toyota. Hasta Finales de los años 70, el sistema estuvo restringido a la Empresa Toyota y a su familia proveedora clave.

A raíz de la segunda guerra mundial del petróleo en 1976 los japoneses empezaron a ver que su curva de crecimiento económico e industrial que venía en ascenso desde hace 25 años, comenzaba a resquebrajarse trayendo consigo altibajos en la industria manufacturera, y debían prepararse para que la producción no se vea interrumpida y pueda tener una buena flexibilidad en los procesos fabriles.

A partir del año 1976, la modalidad JAT se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras del Japón.

Alrededor de 1980 algunos individuos en los Estados unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran éxito de las principales empresas japonesas (especialmente Toyota). Y en el transcurso del tiempo de estudio los Estadounidenses descubrieron que está técnica Japonesa tenía conceptos de origen en los Estados Unidos.

Esta filosofía a un principio se denominaba “Enfoque Japonés para la productividad” y con el descubrimiento ya antes mencionado tomó el nombre de “Justo A Tiempo”.

El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria Automotriz como catalizadora, por medio del Grupo de Acción de la industria Automotriz (GAIA). Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-Packard.

La filosofía JAT comenzó a filtrarse al Canadá y a Europa especialmente por medio de divisiones de empresas norteamericanas, alrededor de 1982 o 1983, y aproximadamente en 1985 comenzó a aparecer en Centro y Sudamérica, también por medio de divisiones de empresas norteamericanas.

4. Concepto.

La filosofía JAT o también conocido como método Toyota o JIT, define la forma de optimizar un sistema de producción reduciendo el costo de la gestión por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios.

Esta filosofía reduce o elimina desperdicio en compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en negocios de (actividades de oficina) en un negocio. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que llegue justo a tiempo a medida que son necesarios. Una definición para eliminación de desperdicio sería: “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor”. Esto se logrará a través de la calidad y la intervención de los empleados.

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.

• Ningún tiempo de producción en exceso.

• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Es decir todo lo que producen una transformación física al producto.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma

• Genera mayores costos de almacenaje

• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

En síntesis JUSTO A TIEMPO es:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

5. Elementos.

5.1. Recursos flexibles.

Según este elemento, la flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto

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